Dr. Zarmina Penner Business Coaching

I help business teams identify and use their hidden potential and strengths to reach their goals in a smart way.

Ich unterstütze Teams darin, ihr Potential und ihre Stärken zu identifizieren und zu nutzen, um ihre Ziele auf kluger Weise zu erreichen.


1 sich wohl fühlen \ 2 persönliche regeln einhalten \ 3 auf Inspiration reagieren \ 4 achtsam sein \ Organisationsentwicklung \ Persönliche Entwicklung \ Team-Entwicklung
16 May 2018
Das Technium und wir
Der Mensch und die Technologie

Image: markus spiske, free for commercialuse.net

Ein Interview.

Ich wurde von der SQUT Chefredakteurin Kristin Rosenow zum Thema Schnittstelle Mensch und Technologie befragt. Im Gespräch beziehe ich mich u.a. auf das spannende Buch von Kevin Kelly aus dem Jahr 2011, What Technology Wants.

Kellys Denkmodell "das Technium" aus dem Jahr 2011 hilft uns, technologischen Fortschritt in Verbindung mit Menschen besser zu begreifen. Das Technium ist soviel wie ein selbstverstärkendes System, das immerzu schöpferisch tätig und mit uns verbunden ist, wie ein unterstützendes, organisch wachsendes, weiches Korsett. Zum Technium gehören alle Technologien, die Menschen je erschaffen haben, gerade erschaffen und erschaffen werden...hier geht es zum Interview.






Persönliche Entwicklung
18 April 2018
Kundenwünsche 2025
Was Kunden wirklich wollen

Image: picjumbo.com

Ein weiteres Interview zum Thema Kundenwünsche 2025, die auf den Ergebnissen der Zukunftsstudie "Customer of the Future 2025" basiert. 

Die Studie kam in Zusammenarbeit mit The Institute for Customer Service in London und der FutureManagementGroup AG in Eltville im Jahre 2016 zustande. Ich leitete das Projekt.

Zu den Aussagen der Studie wurde ich von der SQUT* Chefredakteurin befragt.

Hier geht es zum Beitrag.

*SQUT ist ein Fachmagazin für Service Qualität und Technik, das vier Mal im Jahr über Ereignisse im Customer Care Segment, innovative Techniken und Schlüsselfiguren der Branche berichtet.


11 April 2018
Digitale Transformation in Unternehmen

Image: Pixabay.com

SQUT ist ein Fachmagazin für Service Qualität und Technik, das vier Mal im Jahr über Ereignisse im Customer Care Segment, innovative Techniken und Schlüsselfiguren der Branche berichtet. 

Ich wurde von Chefredakteurin Kristin Rosenow zum Thema Digitale Transformation im Zusammenhang mit Menschen in Unternehmen befragt.

Hier geht es zum Beitrag.

29 March 2018

Conventional thinking suggests changing is hard. Change, unfortunately, has a bad rap.

When I look to nature in any form, it seems to be in a smooth process of permanent and organic modification on so many levels; it is hard to count. If we look at our own lives, we often realize that our lives are hardwired to change and that in itself will not change (excuse my play on words). So we might as well accept the fact and become more proficient in handling it.

It is an essential life skill.

When I look at how I have managed or not managed to change myself and my long-term habits, it seems to me that five aspects make or break success. Consider the following random example:

0. The trigger for change. An overweight person with unhealthy eating habits develops diabetes (Type II).

1. Awareness. Understanding that diabetes (Type II) is not a diagnosis for life. Health is a choice.

2. Compelling vision. Deciding not to give up and to re-establish health with whatever it takes.

3. A better alternative for old habits, i.e., finding a healthy lifestyle to emulate which is personally most appealing.

4. Perseverance, self-discipline, and encouragement. Removing unhealthy food from home completely, joining a self-help group and establishing new routines for diet, fitness and stress management.

The most stubborn hurdle, I think, is that we circle endlessly before the very first step towards change, awareness, We overlook the need. We miss various triggers. We are blind to the real state of things. We just don’t get it. Not listening properly may be part of the problem. Once aware we then may not know what next steps to take.

Once sufficiently aware and correctly equipped to take the first steps, we are hugely inventive, creative and inspired to find ways to overcome whatever is bothering us. I suppose it is the human urge for survival, the desire to thrive and the prospect of future success that kicks in.

If we are present, flexible and aware, life events will assist us through all steps above quite naturally. If, however, our mind blocks new and different information and we remain stuck in our stagnant thoughts, beliefs, and conclusions, then endless repetitions of the past happen. Thus, change can seem hard or even impossible. I get that.

What I have learned is that pain, mental or physical, often makes for the most efficient trigger for change. We sometimes need the pain to help us out where positive motivation is not sufficient. Numbing pain or avoiding feelings keep us stuck. If we feel the pain, decide enough is enough and find ways to alleviate the suffering, we are indeed on our way.

I define "change" as small, incremental and focused tweaks on a familiar path, while "transformation" is about changing the very foundation of our thinking and switching to a new and better path. When pain hits us noticeably, it is usually about transformation. Once we are made aware, the rest of the work is to enable and allow change to happen organically and at its own pace.

Organizations are not much different.

Granted that organizations are more complicated because more than one person is involved, the same sort of rules for change still apply. Change and transformation is core to my line of work. The other day a chiropractor I was visiting asked me what I did for a living. Not wanting to waste his time on my answer, I said to him, that what he did was very similar to what I did. Both us focused on re-alignment of bodies by pulling, pushing, coaxing and nudging. He smiled. No more words were needed.

It is hugely satisfying, as you may have experienced yourself, to take life’s curve balls and turn them into something beneficial. Last year I decided to share my experience and learnings of the past 20 years and my method for change and transformation in organizations so others may also benefit. My book ”The Art of Business Transformation - How to Help Organizations Help Themselves” will be released next week, on April 5th.

The book consists of two parts. The first part is about my journey and how my work in business transformation came to be. It is about the why. It is a personal narrative with a series of anecdotes. It is descriptive. It explains why I have taken on the mission to fix things that, in my opinion, are broken in organizations. The second part is about how to apply the goals and learnings in a useful way. It is about the “how” of helping organizations to help and ultimately transform themselves. This part uses business terminology and tends to be more concise and to the point. It is a recipe for transformation based on my knowledge and experience to date. It is more or less prescriptive.

The book shows how we can form our organizations the way we need them to be. I hope it also contributes a little to shift the perception that changing organizations is hard. It does take some effort as anything does, but it is possible, not complicated and also a fascinating and worthwhile endeavor. Most people, albeit not all, are willing to change, if we create the conditions and the context to allow and enable them to happen. It seems to me sometimes that while we propagate change, we as leaders sometimes unconsciously and implicitly hinder it at the same time. We need to look into this if we are serious about change.



Books can be ordered at office@zarminapenner.com.

The Art of Business Transformation - How to Help Organizations Help Themselves, 29,90 Euros


Introduction 8

Book 1: The Making of a Framework 13

      Using Potential 14

      My Journey 23

      The Physician’s View of the Organization 47

Book 2: Framework for Transformation 71

       Framework 72

       The Mandate 75

       The Work Method 90

       The Transformation Process 137

       Before and After 164

       Closing Thoughts 168

       About the Author 171


Organisationsentwicklung \ Persönliche Entwicklung \ Team-Entwicklung
16 February 2018
Nature's Organization
Coherence, Consistency, Communication, Cooperation, and Celebration

Image: pixabay.com

Nature is where we need to look to find examples of what great organization means.

It is mind-boggling to see how nature assembles its products. Think sunflowers. Think sleeping willows. Think the human body. Nature's products are not only robust in their structures but also allow for dynamic movement, organic growth, and continuous self-reparation.

Nature is indeed the best exemplifying teacher there is. My favorite objects to observe are plants, trees, and the human body. One could look at anything in nature. They are all exquisitely crafted, literally excellent.

When I observe nature's products the word ”fractal” often comes to mind which is when structures are replicated at any scale, big or small, to build more. It is a brilliant way to re-use existing proven patterns. Nature is inherently efficient.

The tiniest unit of the whole product seems to instinctively know how it fits with its sister units and how all units are doing at all times. If a part is not doing well, other parts compensate. When all parts are doing well, health is evident. You can see and sense the aliveness of the product. It is healthy and productive. It radiates, clearly celebrating itself.

What can we learn from this? Which principles can we apply to increase health, productivity, and success in our organizations?

I suggest the following 5 Cs:

1- Coherence and Consistency: All parts of nature's products line up. Alignment top down, bottom up and across. Think, e.g., the bones in a human body.

2- Communication: Each part of the product understands the requirements of others, however big or small it may be, at all times. Think, e.g., bloodstream and timely provision of nutrients.

3- Cooperation: Things can and will go wrong. The contingency is pre-planned, and it activates itself when needed. Think, e.g., the lymphatic or immune system in the body.

4- Celebration: Things can and will go right. The ongoing celebration of success is part of the deal. Think, e.g., the soothing feeling of wellbeing in a healthy body.

Yes, we know these buzzwords. We read them everywhere. But it does not suffice just to know. Knowing is not doing, nor it is achieving. It is inactive thought, dormant ballast.

The purpose of this list is to be a quick reminder for busy managers on where to focus when they are actively organizing or re-organizing the insides of their organizations.

The 5 Cs are not especially challenging to implement in organizations. It is merely a matter of mindfully and consistently applying effort, observing the effects and fine-tuning further where needed.

But where to start?

The mission of the organization, i.e., the mandate the organization has chosen for itself, is the starting point. Team mandates and individual mandates have to line up with the overall mandate, the mission. As obvious as it may seem, in my experience not many organizations make entirely sure that this is always the case.

Next, I find that after clarifying the mandate of a team the team identity needs attention.

While the team mandate provides the why the team identity relates to

- who the team is, who the team is not,

- what the team does and how,

- and for whom the team works.

The how relates to the underlying processes, i.e., the flow of relevant information, materials and other resources back and forth. These processes will need scrutiny and clarification as well.

Clarifying mandate, identity and processes contribute a great deal to the coherence and consistency required.

Trust is the glue for implementing all of the 5 Cs. Trust makes implementation sustainable because it fuels lasting relationships between the involved persons. It is the platform for long-term success.

It sounds easy, and in most cases it is.

There are however several thought barriers we need to recognize.

1) We don’t value work done inside organizations high enough. Work outside organizations directly impact financial goals. Work inside organizations initially costs money and needs time to show results. Who is willing to invest and to patiently wait for results? However, it is short-sighted thinking; outside work is infinitely more difficult to do if the inside of the organization is not up to speed. Hassle and struggles are inevitable. It is obvious.

2) We sometimes unwittingly prefer unclarity. Maybe because it makes the loads on our shoulders more bearable. We can allow ourselves to hide in corners without attracting attention and take a breath. It is entirely human, but not helpful.

3) We just don't walk our talk. It is a sad habit.

Nature on the other hand just does what is right and good, time and time again.

Organisationsentwicklung \ Persönliche Entwicklung \ Team-Entwicklung
06 January 2018
The limiting effect of roles & titles
How to innovate your organizational structure

image: ghost presenter pexels-photo-96381


It makes sense to assign a person to a piece of work in an organization. How else could you organize work? Human beings need an organisation of some kind to be productive. Nature does the same, e.g., all organs in a body have a designated task.

Assigning roles and titles to a person is a traditional way of structuring in organizations. It has been handed down over many decades.

The organizational structure shows the roles, names, and faces. The higher up you are, the better the status, the pay and the personal sense of achievement.

One of my acquaintances years ago used to say, I only to talk to those who show up in the top two levels of the organizational structure. Each time he said that I had a distinct gut reaction which I never once voiced. At that time it sounded like a smart thing to think and do, especially career-wise, but it did not feel right to me.

Although it makes sense to create a structure, I believe we are caught up too much in roles, titles and status. It limits us and creates problems which keep us busy further down the road.

It also creates silos that do not fit at all with process-thinking in the digitalised world of today. Silos have thick walls.

Roles and titles contain intellectual energy in a small designated space. It can promote self-importance and aggrandization. Boring stuff.

It also limits the person to the role. People usually feel they should stick to their roles and behave in a specific way. They think it is the right thing to do. The role becomes more relevant than the person. The person becomes two people: the private person and the one in the role. Some may enjoy their positions and their boundaries. For some, it may be a satisfying game.
On the organizational level, however, it leads to disintegration.

People prefer structured roles especially when it protects them from management that demands and expects too much of them and their time 24/7; that does not appreciate the health-giving effects of downtime, regeneration and a stable and re-energizing private life.
This is out-dated but still common and pervasive thinking. In such organisations employees do need such role-defined boundaries.

The irony is that if you give well-chosen people freedom, trust and recognition, the work will be so captivating no roles and boundaries are needed anymore. The mind of the person will be creatively pondering about solutions all the time. It is creative self-expression, not work.

Roles and titles are limiting. They feed into wanting to move higher up and acquiring a new and better status. Once that happens we turn to human resource management to hopefully make the person in the role fulfill initial expectations, i.e., use their talent to fix things and move them forward. We even invent better-sounding roles to motivate people to stay.

If problems continue, we get rid of them. Often that is a good deal for both sides. Talent acquisition then reels in the next one. What a waste of time and resource, of knowledge and experience and also of client and colleague relationships.

We can have a philosophical discussion about current business management thinking, but it will lead nowhere. The matrix has a firm hold. The only way out is by taking action and trying things out.

It is clear to me that current business management thinking does not fit with the creative, integrated digitalized world full of potential in which we live anymore.

Since it is not about life and death, we do not have or need a clearinghouse or an official body governing what good business management thinking is. We can think and do pretty much whatever we want (within the particular formalities that govern our markets). We are not confined to the same old merry-go-round year in year out. We can innovate the insides of our organizations and revamp our thinking if we wish to do so.


What I have come to know is that all people crave the same inside organizations: fulfillment, recognition, abundance, creative expression, continuity, and growth.

What I have come to know is that all organizations and their managers crave the same in the marketplace: success, awards, income flow, innovation and robust continuous growth.

It is the same, expressed only in different words.

We can bring both sides together and eliminate some of the frustration and meaningless overwork in the world of organizations.

We need to focus more distinctly on talents of people and less on roles, titles, and status. We don't need talent management initiatives. Talent and fit for purpose is the core of everything. It will take time and effort to switch focus, but there is a way.

In teams on all levels once a year:
1) Think what needs to be done this year (key work areas).
2) Think how key work areas connect with each other (core and auxiliary processes, horizontal).

4) Think who is on board and who has which talents.
5) Match key work areas with talented people and build cohesive responsible teams.

6) Think good communication within processes.
7) Think good communication between processes.
8) Think good communication between levels.
Good communication is about discussions, decisions, and agreements. Levels are flat, laid out in concentric circles.

9) Create meaningful names for key work areas to make communication easy.
10) Make a storyboard of it for all to see at any time. The storyboard is subject to change every three months, if sensible and feasible.

The people remain who they are, but can grow. No more names and titles required. No roles. Good work in line with mission, vision, and strategy and the designated work area is recognized. Anyone can earn true status and personal power.

Areas of work may change, as often as needed, but roles, titles, or any status do not confine people. There is no need to leave and start anew somewhere else.

A fair system compensates the efforts and energy invested and recognizes the value of health and downtime at the same time.

Leadership is wise, observant, soft-spoken and decisive.
Leadership holds it all together all the time.

Utopia? I don’t think so. If you can imagine it, you can do it.

There will be the usual adoption curve and some ups and downs. Old problems will disappear, new ones will inevitably appear in waves. The fluid, organic loose structure can handle it and compensate if needed, as it does in nature all the time.

Organisationsentwicklung \ Team-Entwicklung
07 December 2017
How to hack conflicts
Understanding the meaning of conflicts in an organizational setting

Image: negativespace.co

As a sensitive person, I used to have many active conflicts at any one time, especially in work-related settings. The situation was so draining to me, that I had to take charge and figure out what to do.

Taking charge of my conflicts was one the best things I have ever done.

I taught myself how to hack them, derive the meaning and understand my part in them. Each dispute became a potential growth opportunity. Some were even entertaining and amusing because I had clarity about what to do and what not to do and with that the capacity to stay calm.

Conflicts are pointers. Conflicts point to things that are broken and need fixing. We need to learn to read these symbols correctly. We need to hack the conflict scenario until we find the meaning. Why is this happening to me right now?

A conflict is a situation where two people do not agree on something in a shared context. Or it can be less specific. It can be a situation in which one person, the one having the conflict, somehow "feels bad" in interaction with another person in a shared context. In both cases, there is emotional pain involved, e.g., fear, envy, feelings of inferiority, anger or hurt pride. 

I have learned that the extent of emotional pain is a good initial indicator of the cause of the conflict. The more upset one is, the higher the probability that the battle lies within oneself. I learned to tell myself to not act out towards the other person, but to wait and in a quiet moment ask: What is it I do not want to know? What is this situation reflecting back to me? What is the issue in my blind spot?

The issue can, for example, be not having set correct boundaries, not speaking up often enough, not being authentic, overvaluing oneself and devaluing others or not listening well enough etc. It can be whatever.

The solution is, however, always the same: Hack the meaning, understand, change the behavior and let the conflict and the other person go. Done.

If after that, the conflict remains unresolved, look at the context. What is unclear or broken in the background? Are others experiencing the same type of conflict? What do they all have in common?

The issues here are usually related to unclear processes and responsibilities, lack of alignment and potentially also a lack of ongoing considerate leadership.

We need to ask who is in charge. We don’t need to fix everything ourselves, but we can help by hacking the meaning. We offer our opinion to the person in charge. Then we let the conflict go. Done. It is now their conflict. Hopefully, the cause of the conflict will be fixed in due course. This work is called prevention.

If the conflict remains, we finally look towards the partner in conflict. Usually, we need more information. What is the other person’s perspective and why? We need to hack the meaning of their posture and understand.

At this point, we have three options for resolution:

1.   To say, "none of my business" and let it go, done. This stance I call resolution by avoiding and is sometimes the best option available.

2.   To ask for a conversation and find resolution by compromise. We go in well prepared and with an open mind. The content of the matter will ideally change in such a way that both can agree.

3.   To ask for a short meeting, re-set boundaries and set expectations unapologetically and in no uncertain terms straight. We go in very well prepared, remain cool-headed and assertive and make it short. No conversation or back and forth. We leave and give the message time to sink in before reconvening. This approach I call resolution by positioning which is helpful once in a while, but not too often.

In my opinion with ongoing conflict prevention, resolution by avoiding, resolution by compromise and resolution by positioning, we have done what we possibly can.

My experience shows that in organizations

-   Ongoing watchful leadership can prevent more than half of all conflicts (ca 60%).

-   Only ca. 30% of all conflicts can genuinely be resolved. Most have multiple causes, and we don't always have the authority to access them and fix them. In these cases, it is best to keep a considerate distance and refrain from adding to the conflict in any way.

-   In ca. 10% of all cases only the relationship between the conflict partners can be saved, the conflict itself will remain. We have to let it be.

-   In ca. 10% of the cases, polite avoidance is all you can do.

Conflicts help us continuously improve on many levels. That is a huge benefit. What counts most is taking charge and doing the right thing. Practice helps. Keep going.

18 November 2017
Aufräumen der inneren Bibliothek
Im Interview mit WomenInWork.de

WomenInWork.de ist ein professioneller Berater für Karriereentwicklung und Coaching von Fach- und Führungskräften in Deutschland und Zentraleuropa. Dieser Service gehört zu der Personalberatung Oliver Nöll.

Neulich wurden auch mir ein paar Fragen zu diesem Thema gestellt.

Hier geht es zum Interview.

Organisationsentwicklung \ Persönliche Entwicklung \ Team-Entwicklung
10 November 2017
How to not confuse yourself
The gut feeling

We have all the information we need to make clear decisions. I am convinced that it is as easy as that. There is a reliable source that provides an answer to any question, sometimes in detail and sometimes with a binary yes or no. It is called the gut feeling. Most of the time, however, we do our utmost to talk ourselves out of it. The more intellectual we are, it seems, the stronger the impulse to ignore the gut feeling. 

After giving in to the impulse to ignore, we gather more information on the matter. We want to look for tangible evidence where often there is none. It is easy to get overwhelmed by the sheer amount of information available on any matter and not decide at all.

Some of the information is repetitive, some of it is new. It takes dedication to sift through it all and get to the core. Then inevitably contradicting information pops up and what you have just understood becomes questionable again. As a matter of act, depending on outside sources, I still don't know for sure what to eat and not to eat to stay healthy.

But if I ask my gut feeling, it tells me straight away what is good for me, when to eat and how much. Typically at this point the mind loves to offer some "shoulds" to confuse: "Eating should also be about pleasure, not only about health" etc..

"Shoulds" stem from prior conditioning, i.e., upbringing, beliefs, principles, rules, etc. most of which is out-dated. "Shoulds" can also emerge from comparisons with others. I have learned to beware of shoulds. They can take you off track.

After recurring states of indecision and confusion, I have learned to rely increasingly on my gut feeling. Today I know for a fact that if it doesn't feel good, it is not good. No amount of information gathering, pro-ing and con-ing will make the feeling go away. Being too clever can be counterproductive.

Logic, knowledge, and experience have undoubtedly helped me with my decisions, mostly however after I have already decided based on my gut feeling, not before. I mentally log such choices to see if they check out in hindsight, and mostly they do.

But sometimes they don't. The trap is misinterpreting the feeling. There is the gut feeling, and then there are other feelings of pride, anger, resentment, guilt, sorrow, etc. It is important to differentiate. The gut feeling is never loud nor aggressive. It does not jump up and down. It does not push. If it does, it is not the gut feeling. A night's sleep calms down false gut feelings.  

To differentiate more easily between feelings and the gut feeling, it helps to be on the right track and with the right crowd. Otherwise, there will be too many feelings to sort through.

The right track is based on natural talents. On track, these talents can be applied in a way that is useful to others. It can be any talent. It can be any way of being useful, any meaningful service.

Talent is something that is fun, comes so effortlessly that you might take it for granted and even forget to value it. Choosing the right track depending on your talent is not complicated unless one makes it so. I have witnessed many outstanding talents stay idle because they are not deemed worthy enough to be used. Instead some "should" pushes the person into a career where success does not come easy.

To determine if you are in the right crowd ask yourself if you feel uplifted and supported when you are with them or not. It is fairly straightforward.

If all is well, the gut feeling radiates a sense of peace and being grounded, despite whatever may be going on. It tells you: keep going, well done. When decisions are needed, it tells you what to do. It pays to listen.


01 November 2017
The Leadership Conversation
How to not do "me, me, me"

One of my clients said this to me many years ago. He said leadership is an ongoing conversation and I knew he was right.

Day to day conversation is one key avenue for leadership: for exchanging thoughts, for helping others understand and for understanding things yourself. This may seem mundane, but it is not. As a matter of fact, many things that seem mundane are not, like for example taking time out for hobbies, relaxation, sleep etc. Most of the life's beauty is in the seemingly ordinary.

The problem with conversations is that it can be frustrating when thoughts do not get exchanged or understood. Why? Because no one is listening and because no one is building on what has been said.

I have been in far too many conversations where thoughts are thrown back and forth in a desperate game of ping-pong where each is trying to get their thoughts out sequentially. The view of one reminds the other of a related experience, and although on the surface it seems like a conversation, it is not. While one is talking, the other is not listening, but waiting for the next cue to jump on. After such a conversation, no one knows what was said. It is exhausting. What is the point?

Conversation ping-pong is a little better than conversations that are not conversations at all, but monologues where one person takes up all the time for expressing views, and others nod until they nod off inwardly or walk off asap. This is the saddest case of me, me, me. I don't participate in monologues anymore and leave as soon as I possibly can. It is a waste of time unless it is a talk given by a particularly interesting person to whom I have chosen to listen.

As for ping-pong conversations, I have realized that I too can be guilty of it and as soon as consciousness sets in, I stop and just listen. Sometimes this can lead to a question posed by my conversation partner, which is a vast improvement. However this also very often turns into the next round of ping-pong conversation. Nowadays I tend to avoid such pointless encounters. 

So why am I going on about this here?

Because for a leader such tendencies can very much undermine success. If leadership conversation, 1:1 or 1:n, is about exchanging thoughts and views, then this avenue has just been jammed thoroughly. You as the leader will not be able to get your point across, nor will you know what others are thinking.

In my work, I do notice that more and more leaders have learned to cut down on this kind of behavior and are getting better in the art of leadership conversation, but it is still, I feel, painfully rampant.

People who do not feel listened to, respected and taken seriously enough leave their organizations sooner than later. The higher the talent and level of consciousness the faster that is. Potential lost. Also, not much gets done. If the quality of conversation is not good enough, everything stagnates, especially team spirit, innovation and continuous improvement.

As food for thought in case you can identify with I have said above, here are some things have helped me improve my conversation quality and keep me as far as possible away from "me, me, me".

It has also taken out the stress of interacting with many different people in short spaces of time. People also seem to appreciate me more, I feel:

1- No monologues: I don't do monologues unless I am giving a talk.

2- Listen and wait: In client work and also in private conversations I readily take on the role of the listener, until I have a specific question to ask or I am asked a particular question and the person asking waits for an answer.

3- Quiet the mind and focus attention: I notice that when I quiet my mind before the conversation, I do better. If I can manage the chatter of "my inner team" well, I can stay present and open enough to take in new information coming in. My "inner team" depicts aspects of myself that are in constant exchange and prone to chatter if not managed and lead.

I tend to then have unique thoughts and sometimes surprise myself by what I am saying. Conversation flows and energizes those that are participating which feels good too. It is all about attention. Most conflicts, I find, can also be solved this way.

4- Validate: If I do say something I try to stay close to the point and keep it short. I also use my speaking time for validation and appreciation of my counterpart and some honest feedback. So many of us do not receive enough of validation and feedback, I feel. I ask for more information about a point raised, but only if it is truly essential.

5- Quality check: I reflect and do a quality check on conversations I have had and improve where necessary. The best conversation is not perfect in choreography. It is authentic, allowing and respectful, and with that, helpful in leading the way to a better place for those involved. Egos are patiently kept in check.

Since some people are not listened to enough, they might go through a phase of non-stop talking to literally "empty" themselves of unspoken words. It is natural. If it doesn't stop at some point, however, then one needs to quietly take stock and see if and how things could be improved so that conversation can flow effortlessly.

Hopefully, no more "me, me, me" or at least considerably less.

2 persönliche regeln einhalten \ Organisationsentwicklung \ Persönliche Entwicklung \ Team-Entwicklung
23 October 2017
Die Formel für Veränderung
Von Verantwortung bis Dankbarkeit

Wenn wir wüssten, wie viel wir tatsächlich bewusst verändern können, würden wir staunen.  Jeder Mensch kann verändern und tut es am laufenden Band, meistens unbewusst. Es heißt, der aktuelle Lebenskontext, privat und beruflich, zeigt uns bildhaft, wie viel wir bereit sind, uns selbst zu gönnen.

Das ist ein interessanter Gedanke, aber was steckt dahinter. Letztendlich wird der Lebenskontext von innen nach außen gestaltet. Das heißt, der heutige Lebenskontext ist aus Tausenden von Einzelgedanken, und vor allem Einzelentscheidungen, der letzten Jahre heraus entstanden, oder besser gesagt durch uns selbst gestaltet.

Jede einzelne Beziehung oder jeder einzelne Gegenstand und auch jeder einzelne Konflikt im aktuellen Lebenskontext entstammen im günstigsten Fall einer klaren Ja / Nein-Entscheidung. Sollte mir etwas nicht mehr gefallen, dann kann ich durch eine Änderung meiner Antwort dazu, Dinge verändern und im weiteren die Wirkung beobachten. Mit einem binären Ja oder Nein setze ich einen gedachten Punkt und damit eine Intention. Und wenn ich konsequent bei der Entscheidung bleibe, öffnet sich bald ein neuer Weg. ”We get clues along the way” (Johan Potma). Darauf kann man vertrauen.

Entscheidungen, die nicht Ja und nicht Nein sind, also ein klassisches ”Jein”, sind problematisch. Sie erzeugen später unklare Situationen und ein komplexen und verworrenen Lebenskontext. Ebenso Entscheidungen, die nicht getroffen werden, weil es z.B. weh tut oder Angst macht, darüber nachzudenken. Oft sind wir deprimiert, weil wir eine bestimmte Entscheidung nicht treffen wollen, und dann hadern wir lange mit dem Thema. Hadern ist gut, aber nur bis zu einem gewissen Grad.

Es ist sehr oft besser zu entscheiden, als nicht zu entscheiden. Mit einer klaren Entscheidung kann man Position beziehen und in die Richtung der Auswahl mutig marschieren. Daran wächst man. Es macht ein gutes Lebensgefühl. Kein Verstecken mehr, keine Vermeidung mehr. Da werden oft enorme Ressourcen frei, die man in der Gestaltung der gewählten Variante verwenden kann. Das ist die Motivation hinter der Intention. Danach fehlt nur noch die Aktion. Das gilt zugleich für große und kleine Entscheidungen.

Aber: Erst mit dem Übernehmen der Verantwortung für status quo kann die Veränderung starten. Wenn wir die Verantwortung nicht übernehmen, treten wir auf der Stelle.

Und: Jedes kleines Ergebnis, das sich auf dem neuen Weg ergibt, ist ein Anlass für Dankbarkeit. Wir müssen es erkennen und zu schätzen wissen.

So kommt die Formel für Veränderung zusammen:
Veränderung = Verantwortung + Entscheidung + Intention + Motivation + Aktion + Konsequenz + Dankbarkeit

Das alles ist nichts Neues und liegt auf der Hand. Der gesunde Menschenverstand kann solche Theorien nachzuvollziehen. Bei Themen anderer Menschen können wir alles sofort verstehen und klug daher reden, aber wenn wir selbst betroffen sind, sitzen wir in der Falle.

Manchmal sind wir Weltmeister in beruflichen Entscheidungen, aber privat bringen wir sie nicht übers Herz.

Aber warum wollen wir uns nicht entscheiden?
1) Wir übernehmen nicht die Verantwortung, manche tun das sogar nie. Stattdessen vergeuden wir wertvolle Zeit damit, andere Schuldige zu suchen und die Schuld-Story mit viel Inhalt und Klage zu füllen.
2) Die Entscheidung wird erschwert durch bisherige Prinzipien und Glaubenssätze wie ”ich bin ein Mensch, der…”oder ”Ich kann so etwas nicht…” oder ”Was, wenn das die falsche Entscheidung ist” oder ”erst muss Y sich ändern” oder ”Ich möchte mir selbst treu bleiben”.
3) Die Intention ist fuzzy. Ich möchte z.B. zuviel auf einmal oder bin nur halb entschieden.
4) Die Motivation schwankt je nach Lust, Laune und Plänen anderer.
5) Die Aktion kann nicht starten, da nicht ausreichend Details zusammen getragen sind, und ich habe Angst, etwas falsch zu machen.
6) Zwischendurch wird pausiert, manchmal zu lange.
7) Kleine Ergebnisse werden nicht validiert und wertgeschätzt. Nur große und perfekte Ergebnisse zählen. Ich bin frustriert und höre auf.

Noch was: Wenn wir uns von Entscheidungen anderer abhängig machen, verschenken wir unsere Veränderungsmöglichkeiten. Da denken wir, dass das Leben von außen gestaltet wird. Dem ist nicht so.

Außerdem gibt es keine falschen Entscheidungen. Man versteht das, wenn man versucht, eine richtige Entscheidung einmal zu definieren. Es geht nicht, denn es kommt immer darauf an. Man kann nur sein Bestes in dem Augenblick geben und hoffen, dass es klappt. Sicherheit gibt es auch nicht.

Lange Rede: Wir selbst gestalten unseren Lebenskontext. Mit etwas Disziplin und bewusst geht es besser. Das ist Fakt. Der gesunde Menschenverstand, ausreichend Selbstliebe und das Beachten des Bauchgefühls sind dabei die geeignetsten Ratgeber. 


Persönliche Entwicklung
21 September 2017
Let´s do this
Impact of Transformational Thinking and Work

I have felt committed to doing transformation work in organizations for the past two decades, and my motivation has not suffered because this type of work almost always shows some positive impact. Most probably if it hadn't shown positive impact, I would have moved on to other kinds of endeavors. Such efforts need to be fueled by success; otherwise one might burn out.

My motivation stems from the experience that there is hope for a good outcome. The impact varies though, and this seems to be related to the following five factors which make for an ideal internal scenario for transformation. Luckily there is a growing number of organizations that are moving towards this ideal state.

These are the five enabling factors I have identified so far:

1- The leader's willingness to evaluate himself, to listen, to reflect and try out new kinds of behaviors.
2- An organizational context that allows for change and a culture that is respectful of people's boundaries.
3- A very minimal amount of politicking and game playing
4- Trustworthiness, reliability, and credibility of the leader, in other words, the leader's basic human values.
5- Taking the long view while achieving a series of quick wins to underline the sincere, but still light, open and flexible nature of transformational work.

Although undertaking transformation seems to be getting easier due to better internal states, the rate of organizational change has risen noticeably. This change is related to swift interventions, mostly by top management, on an almost monthly basis, e.g., firing and hiring, cost-cutting, outsourcing, strategic partnerships, mergers, and acquisitions, etc. My impression is that organizations nowadays are more likely to be on a white water rafting expedition rather than on a cruise. So all in all, transformation still is a challenge.

"Staying afloat" requires some training and work. The teams I have interacted with which have "stayed afloat" despite all kinds of swift changes in their environment have managed to accumulate the following five business management strengths:
1- A good generic vision of what they want to achieve in the long-term
2- A flexible strategy, thoughtful tactics for alignment and collaboration with others and a fluid identity
3- A strong team spirit, all for one, one for all
4- Strong and clear values, i.e., what they find valuable and want to strive for
5- Good, honest, direct communication

I must add that the choice of the members of the team is also significant for "staying afloat" since a person´s outlook on life, beliefs, and capabilities cannot be changed overnight, however, no team is ever perfectly matched. Some team challenge always needs to be circumnavigated, no matter how careful you have been in choosing the members you think would fit nicely in the team. 

Reflecting on the projects I have undertaken in the past 5 years; the results have been more or less similar:

1- The leader has re-vamped his or her manner of operating based on a better understanding of who he or she is.
2- The vision of what the team wants to achieve and how they want to achieve it has been discussed and clarified.
3- The team has moved closer together and are sharing their ideas and capabilities regularly.
4- There is a routine for communicating thoroughly about what matters to the team.
5- Internal affairs are structured, and responsibilities are clear.
6- Some projects, work content, and processes are being overhauled.
7- Some conflicts have been resolved, others reframed. One or two conflicts have been accepted to be not resolvable at this time. They are managed and tolerated.
8- One or two team members have changed their work focus or have left the team.
9- Listening, understanding others and conflict management skills have improved.
10-The team is happier and more motivated than before.

The best of all is that once the transformation bug has been implanted successfully, the team members carry it forward in their work life, i.e., knowing that change is possible, that problems can be solved, that whatever it is can be done, so let's do this.

23 August 2017
Sicherheit geht vor
Die Aufgabe der Führungskraft

Die beste Führungskraft ist die, die eine sichere Arbeitsumgebung für andere schafft.

Eine Umgebung, in der die Mitarbeiter ihrer Arbeit nachgehen können, ohne sich gleichzeitig schützen zu müssen. Eine Umgebung, in der die Mitarbeiter die Musse haben, sich und ihre Arbeit kontinuierlich zu verbessern. Eine Umgebung, in der die Mitarbeiter gesund und motiviert bleiben können.

Um eine Umgebung sicher zu halten, ist es wichtig darauf zu achten, wen man hinein lässt. Jeder, der hinein kommt, hat einen Einfluss auf die Arbeitsumgebung und die Atmosphäre darin. Das liegt auf der Hand. Dennoch sind wir oft nachlässig bei der Wahl von neuen Mitarbeitern. Neben der fachlichen Qualifikation muss auch geprüft werden, ob der Mitarbeiter auch als Mensch in das Unternehmen und Team hinein passt. Das klingt wie ein Allgemeinplatz, oft genug wird aber dieser Aspekt zu ungenau geprüft oder vollständig außer Acht gelassen.

Diese gewüsnchten menschlichen Aspekte sollte ganz genau im Führungskreis abstimmt und in einer Checkliste zusammengefasst werden. (Bei der Gelegenheit kann sich übrigens der Führungskreis selbst entsprechend überprüfen.)

Diese Checkliste überprüft mehr oder weniger Dinge wie die Einstellung (z.B. liberales Denken, Zuhören, Professionalität), die Werte (z.B. Zuverlässigkeit, Respekt, Achtsamkeit) und die Beziehungsfähigkeit (z.B. Umgangsformen) des Bewerbers ab. Die Art und Weise wie jemand denkt, entscheidet und agiert, wird später den Fit im Alltag ausmachen, nicht nur das Fachliche.

Im Bewerbungsprozess sollten daher ab der dritten positiven Runde diejenigen involviert sein, die mit der Person potentiell später arbeiten werden. Nach der Begegnung, zum Beispiel nach einem gemeinsamen Lunch, können die Beteiligten den Bewerber nach der o.g. Checkliste bewerten. Alle anderen Interaktionen im Bewerbungsprozess sollten ebenfalls beachtet werden. Spätere Stolpersteine zeigen sich früh, wenn man achtsam vorgeht. (Übrigens würde ich dem Bewerber ebenso raten, für sich eine Checkliste zu erstellen, um das Unternehmen umfassend zu prüfen).

Hier sind eine Liste von Warnzeichen, die sich andeutungsweise im Gespräch oder in der Interaktion zeigen könnten:
1- Mangelnde Konfliktfähigkeit: Bei Schwierigkeiten sind andere durchgehend Schuld gewesen. Opferhaltung.

2- Mangel an Integrität und Loyalität: Es wird herablassend über andere gesprochen.
3- Manipulationstendenz: Das Gespräch ist fast zu gut, um wahr zu sein.

Bei manchen wird man kein eindeutiges Zeichen feststellen können, aber Hinweise werden trotzdem da sein. Letztendlich immer wenn, Sie sich innerlich sagen: ”Moment mal, wie? Was war das nochmal?” Dann ist es Zeit aufzuhorchen.

Um eine Umgebung sicher zu halten, ist es auch wichtig darauf zu achten, wen man darin behält.  Oft genug werden auffällige Mitarbeiter aus diversen Gründen, wie z.B. Bequemlichkeit oder Angst vor der Höhe der Abfindung, viel zu lange geduldet. Oft genug wird auch der Stress, den dieser Mitarbeiter in seiner unmittelbaren Umgebung ausbreitet, vernachlässigt.

Wenn folgende Verhaltensweisen trotz Gespräche und Entwicklungsmassnahmen nicht besser werden, muss gehandelt werden.

1- Kritik und Bemängelung

2- Abwehrhaltung und Mauern

3- Geringschätzung und Respektlosigkeit

Denn es geht um die Sicherheit aller in der Arbeitsumgebung. Sie ist die Basis für alles weitere und die Führungskraft ist dafür zuständig. Niemand sonst.


4 achtsam sein \ Organisationsentwicklung \ Team-Entwicklung
05 August 2017
Oder wie führe ich schwierige Mitarbeiter?

Führung ist einfach, wenn die Mitarbeiter auf gute Führungsmaßnahmen reagieren. Die Betonung liegt auf ”gut” in diesem Satz.

Führungskräfte müssen natürlich
- gut führen können, d.h. vor allem, sich selbst führen und Vorbild sein können,
- ein gutes Führungskonzept haben, d.h. ein Konzept passend zur eigenen Führungs- und Arbeits-Philosophie,
- entsprechendes Führungsinstrumentarium für sich entwickelt und verfeinert haben, d.h. vor allem Dinge wie gute Gesprächsführung, gutes Zuhören, gute Moderations- und Präsentationsfähigkeiten und klares Denken.
- und Sie müssen wissen, wie sie Erfolg definieren und was erreicht werden soll.
Idealerweise haben sie Spaß an der Führungsarbeit.

Das braucht Entwicklungszeit. Vor allem tragen Misserfolge dazu bei, mit der Zeit, alles Nötige für die Führungsarbeit zusammen zu haben. Es gehören Reflektion, Selbstreflektion und eigene Verhaltenskorrekturen dazu. 

Was macht man aber, wenn alle Führungsvoraussetzungen da sind, aber ein bestimmter Mitarbeiter oder eine bestimmte Mitarbeiterin nicht geführt bzw. weiterentwickelt werden kann?

Da das oft vorkommt, lohnt es sich, darüber nachzudenken. Auch tragen solche Fälle dazu bei, die eigenen Führungsfähigkeiten zu optimieren.

Hier ist eine 13-Punkte-Checkliste mit den Aspekten, die man Schritt für Schritt klären müsste, um den Fall optimal zu überblicken. Es ist gut systematisch vorzugehen, um nicht zu schnell zu einer womöglich falschen Schlussfolgerung zu kommen.

Die 13-Punkte-Checkliste zur Fallklärung

Kann er seine Arbeit schaffen?
1) Wie stehts mit dem Wissens- und Erfahrungsstand und der intellektuellen Kapazität des Mitarbeiters?
2) Ist der Mitarbeiter in der richtigen Rolle?
3) Ist der Mitarbeiter auf dem richtigen Level in der Rolle?

Fühlt er sich wohl genug fühlen, um die Arbeit gut machen zu können?
4) Passt die Lebensphilosophie des Mitarbeiter zur Kultur und Arbeitsphilosophie des Unternehmens?
5) Ist der Mitarbeiter im richtigen Team?
6) Wie ist der Stand des Mitarbeiters im Team?

Hat er alles, was er benötigt, um seine Arbeit zu bewältigen?
7) Sprechen Sie mit ihm regelmäßig und ausreichend eins zu eins?
8) Wie gut ist der Austausch in seinem Team?
9) Traut er sich, nach Dingen zu fragen, die er braucht?

Ist sein Kopf frei genug, um arbeiten zu können?
10) Gibt es möglicherweise familiäre oder soziale Belastungen?
11) Gibt es möglicherweise körperliche Belastungen?
12) Gibt es möglicherweise seelische Belastungen?

Alle diese Dinge könnten eine Rolle spielen. Einiges davon, nicht alle, kann man als Führungskraft verbessern oder verbessern lassen.

Was aber tun, wenn sich trotz Optimierungen aller Art nichts ändert?
Bei aller Mühe gibt es immer wieder ”Themen” mit diesem Mitarbeiter.

Punkt 13) hat mit Ausnahme-Fällen zu tun; Fälle, die schwer zu fassen sind; Fälle, die viel Raum im Kopf und in Meetings beanspruchen; Fälle, die zum Tratsch und Klatsch des Unternehmen werden.

Bei diesen Fällen ist das Verhalten über längere Zeit auffällig. Auffälliges Verhalten, das mit Worten wie die folgenden beschrieben werden kann:
Schwierig, konfliktreich, unberechenbar, manipulierend, kontrollierend, konfus etc..

Gute Phasen und auffällige Phasen wechseln sich ab.
Oft ist der Mitarbeiter im Vergleich weniger beliebt, obwohl fähig und fachlich gut bis exzellent. Der Mitarbeiter zeichnet sich durch eine gewisse Rigidität in der Meinung und im Denken aus. Veränderungen werden gemieden oder ignoriert. Regeln werden gebrochen. Der Mitarbeiter arbeitet gerne in bestehenden Prozessen, die nicht geändert werden dürfen.

Es gibt viel Information über den Fall, aber keine klare Vorgehensweise.
Das ist eine der größten Herausforderungen in Unternehmen, und kostet Unmengen an Zeit und Energie.

Letztendlich ist es egal, was die genaue Ursache für dieses Verhalten ist oder welche Störung genau dahinter steckt. Auch sind Unternehmen nicht befugt, in die Privatsphäre des Mitarbeiters einzudringen, um nach Ursachen zu suchen.

Als Führungskraft muss man folgende Dinge überprüfen, um sich eine klare Meinung zu bilden, und eine klare Entscheidung im Sinne des Unternehmens zu treffen. Solche Themen sollten aus dem Kreis der unendlichen Themen des Unternehmens "herausgearbeitet" werden, um Zeit und Energie freizusetzen. Solche Ausnahme-Fälle können schlimmstenfalls den Fortschritt und Entwicklung des Unternehmens lahmlegen.

Hier ist meine Empfehlung:
Finden Sie heraus, ob man tatsächlich etwas tun kann. Anzeichen für hoffnungslose Fälle sind:

A) Mangelnde Konfliktfähigkeit:
Bei Konflikten werden immer andere Schuldige genannt. Der Mitarbeiter ist nie selber Schuld und stellt sich nicht oder niemals infrage. Der Mitarbeiter ist nicht in der Lage, für sein eigenes Verhalten die Verantwortung zu übernehmen.

B) Manipulationstendenz:
Es wird viel, manchmal sehr viel, gesprochen und wenig zugehört. Besonders auffällig ist es, wenn das Gespräch mit dem Mitarbeiter vollkommen normal und sogar rhetorisch überragend abläuft. Das, was man weiß, passt nicht zu dem, was gesagt wird. Nach dem Gespräch ist man verunsichert. Man fühlt sich schuldig und irgendwie schlecht. Konfusion herrscht.

C) Mangel an Integrität und Loyalität:
Man erfährt von anderer Stelle, dass der Mitarbeiter über einen Dinge sagt, die Werte wie Integrität und Loyalität unterminieren. Das ist ein No Go und das Mindeste, was man von Mitarbeitern verlangen darf.

Wie gesagt, Punkt 13) sollte nach guter Analyse der ersten 12 Punkte in Betracht gezogen werden. Es ist wichtig, die Reihenfolge einzuhalten.

Sollte Punkt 13) durchgehend negativ bewertet werden, dann ist es besser, die Wege zu trennen. Solche Fälle können Auswirkungen auf das ganze Team, gar auf das Unternehmen, haben. Wenn aus sozialen Gründen eine Trennung nicht möglich ist, dann sollte eine Nische im Unternehmen gesucht werden, in der der Mitarbeiter keinen großen Schaden anrichten kann. Den Fall sollte man im Auge behalten, aber nicht mehr zum Gesprächsthema machen. Das ist Zeitverschwendung.

Professionalität im Führen heißt, mit allen Arten von Mitarbeitern gut, weise und fair umgehen zu können.

P.S. Natürlich sind sowohl Männer und als auch Frauen hier gemeint, auch wenn es hier "der Mitarbeiter" heißt.

Organisationsentwicklung \ Persönliche Entwicklung \ Team-Entwicklung
22 July 2017
Wie kann man Dinge gewollt ändern?
Ein Rezept für Führungskräfte

Beruflich, aber auch privat sehe ich mich als Veteran auf diesem Gebiet. Dinge haben sich in meinem Leben, gewollt oder ungewollt, so oft verändert. Ich zähle die Veränderungen nicht mehr. Es war schon immer so und wird vermutlich auch so bleiben. Und beruflich ist es meine Arbeit, anderen zu helfen, Dinge zu verändern.

Ich denke, es ist für jeden wichtig zu wissen, wie man gezielt Dinge verändern kann. Vor allem ist es aber wichtig, wenn man in einer Führungsrolle ist.

Das Folgende ist das, was ich in den Jahren kurz zusammengefasst gelernt habe:

Wenn man Dinge gewollt verändern kann, macht es viel Freude.

Die ungewollte Variante ist immer eine Überraschung. Manchmal kommt sie aus heiterem Himmel, manchmal schleicht sie schon Jahre um einen herum und dann zeigt sie sich abrupt. Manchmal tut sie weh wie etwa bei einem Wachaufruf, manchmal gar nicht. Solche Überraschungen, selbst wenn sie hart sind, haben ihre guten Seiten. Denn wenn Dinge nicht so laufen, wie man es sich wünschen würde, kann man damit sicher rechnen, dass sich die Dinge von selbst wieder einrenken werden. Es kommt sicher eine Überraschung des Weges. Wie wenn Hitze und Dürre herrschen, kommt irgendwann der große Regen. Das Ausbalanzieren ist von Natur aus vorprogrammiert.

Wenn man sein Lebensvertrauen stärkt und stark hält, dann lässt es sich besser und einfacher auf den Veränderungswellen surfen. Veränderung wird zur Lebensart. Vor Veränderungen darf man keine Angst haben, sonst übernehmen sie das Kommando und machen das Leben schwer und stressig. Festhalten mag das Leben überhaupt nicht. Das ist Fakt.

Was ich hier thematisieren möchte ist das gewollte Ändern. Ich denke, das ist eine Disziplin, die man können bzw. meistern muss. Sie wird immer relevanter. In unseren schnelllebigen Zeiten geben solche Schlüsseldisziplinen Halt. Was auch immer kommen mag.

Sich zu ändern ist, stelle ich fest, nicht schwer. Eigentlich machen und können wir das schon. Es geht darum, das unbewusste Können bewusst zu machen und für sich gezielt zu nutzen.

Lassen Sie uns eine banale Sache zum Üben vornehmen. Etwas, was man bei sich ändern möchte. Etwas, was einen bereits lange beschäftigt. Etwas, was anders sein müsste. Zum Beispiel will man weniger naschen.

Dann nascht man doch und sabotiert sich selbst. Der Gegner (der Saboteur) ist man selbst. Derjenige, der weniger naschen möchte, ist man selbst (wir nennen diesen Anteil ”der Held”). Kein anderer ist beteiligt. Also kann man auch keinen anderen für Ausrutscher verantwortlich machen. Was man hier braucht, ist ein wenig Wissen und dann kann man den Nasch-Automatismus gekonnt durchbrechen. Wissen ist wie immer auch Macht.

Damit das funktionieren kann, müssen wir erkennen, das wir zwei Personen in einem sind. Wir sind sowohl der Held, der nicht naschen will, als auch der Gegner, der gerne sabotiert. Um Dinge zu verändern, müssen wir uns auf die Seite des Helden schlagen und dort fest bleiben. Von dort aus halten wir den Gegner (den Saboteur) gut im Auge.
 Wir beobachten ihn und seine Machenschaften.

Sich als zwei Personen zu erkennen, klingt schizophren, ist es aber nicht. Das ist das Wichtigste, was wir überhaupt im Leben begreifen müssen, um Dinge gewollt zu ändern und um das Lenkrad im Leben fest in den Händen zu halten.

Es geht so:

Das Thema ist z.B. das Naschen.
Das feste Ziel ist, Sie möchten nur Dinge essen und trinken, die Ihnen gut tun, denn Sie möchten sich gezielt um Ihre Gesundheit, in diesem Fall um den Aspekt Ernährung, kümmern.

Die Strategie dabei ist wie folgt:

1- Natürlich wird es leichter, wenn die ganzen Süßigkeiten drum herum restlos entfernt sind. Für Notfälle gibt es ein kleines Kontingent von besserem Ersatz, dunkle Schokolade, Obst und dergleichen.

2. Sie wissen von sich, dass die Neigung ”kopflos” zu naschen stark sein kann, also bleiben Sie in der Nähe von Süßigkeiten wachsam. Wenn Sie den Impuls spüren, naschen zu wollen, stoppen Sie sofort und frage sich (in der Identität des Helden!) zwei sehr wichtige Dinge: 

a) Wie fühle ich mich gerade (Gefühl)?

b) Was brauche ich eigentlich (Bedarf)?

Diese beiden Fragen mögen zu soft und psychologisch angehaucht klingen. Sie sind aber wichtig. Wir sind nun Mal in erster Linie Menschen und Menschen haben Gefühle und Bedürfnisse. Selbst die Hardliner unter uns. Und das ist sehr gut so.

Wichtig ist die Identität des Helden einzunehmen, nicht des Gegners.
Wenn wir in der Gegner-Identität verbleiben, bringt das nichts. Der Gegner wird sagen: "Los nasch, das ist nur eine Ausnahme und Du braucht sie gerade ganz dringend, diese leckere Süßigkeit vor Dir. Es kommt bestimmt nie wieder vor. Nur dieses eine Mal noch."

Das ist Manipulation. Der Gegner lügt. Dem Gegner kann man nicht vertrauen. Er will die Kontrolle haben.

Aber wenn man (also der Held) den Gegner und Saboteur als solcher erkennt, im Auge behält und nicht seinem Impuls folgt, dann gewinnt man etwas Zeit, ca. 5 Sekunden um genau zu sein. Aber vor allem gewinnt man dadurch eine höhere und weisere Perspektive.
Diese 5 Sekunden sind enorm wichtig. Der Held kann sich dann bewusst entscheiden, anders zu agieren als bisher. 
Der Held sagt dann zum Gegner in Antwort auf den Impuls:

Danke, aber nein, danke. 

Der Gegner ist somit gestoppt. Der Held hat die Kontrolle, nicht der Gegner. Der Held geht an den Süßigkeiten bewusst vorbei.

So kann man, nicht nur das Naschen, sondern Automatismen aller Art durchbrechen und einen anderen und besseren Weg wählen. Diese Mini-Entscheidungen führen in die gewählte Richtung zum Ziel. Schritt für Schritt. Tag für Tag.

Mit diesen 5-Sekunden-Justierungen kann man praktisch das ganz Leben verändern. Das funktioniert auch bei anderen negativen Gewohnheiten mit Folge, wie Machtsucht, Kontrollsucht, Konfliktsucht, Kaufsucht, Internetsucht, Lästern, Nörgeln, Übellaunigkeit und so weiter. You name it. Manchmal muss man sich zu dem noch professionelle Unterstützung holen, wie z.B. bei der Alkoholsucht.

Das ist in meinen Augen der Schlüssel zu echten nachhaltigen Veränderungen.

Es ist interessant zu sehen, welche Gefühle hinter diesen Impulsen schlummern und welche Bedürfnisse man bei sich wahrnehmen kann. Diese würden nicht sichtbar werden, wenn man (der Held) die Automatismen und Manipulationen des Gegners (des Saboteurs) nicht durchschauen und durchbrechen würde.

Die groben Bedürfnisse, die der Held hat, und die der Gegner gerne ausnutzt, sind zu dem sehr überschaubar:

1) Liebe 
2) Anerkennung 
3) Zuwendung

Auch die groben Gefühlskategorien sind überschaubar:

1) Trauer
 2) Angst
 3) Wut

Mit diesen Checklisten kann man schon in 5 Sekunden relativ akkurat rausfinden, was hinter dem Impuls steckt. Hier kann man dann mit einer guten Parallel-Strategie langsam und ursächlich vorgehen. Das Naschen ist nur ein oberflächliches Symptom einer tiefer liegenden Thematik. Schön, dass es sich zeigt.

Im Grunde ist der Gegner ein Bote, zwar nicht unbedingt gut motiviert, aber dennoch ganzheitlich betrachtet ganz hilfreich.

Wenn man sich aber 

1) zufrieden 
2) glücklich 
3) stark

fühlt, dann kann man ruhig etwas naschen. Es ist dann keine Ersatzhandlung mehr, sondern ein echter Genuss für den Helden. Die tiefer liegende Thematik ist verarbeitet. Der Gegner hat dann keine Chance mehr zu manipulieren.

Das ist das Rezept für gewollte und gezielte Veränderungen im Verhalten. Beruflich wird es selbstverständlich um andere Dinge gehen, aber das Rezept und die Handlungsprinzipien bleiben gleich.

P.S. Diabetes und sonstige physiologischen Ungereimtheiten sollte man allerdings im obigen Nasch-Beispiel ausgeschlossen haben. Klar.

2 persönliche regeln einhalten \ 4 achtsam sein \ 3 auf Inspiration reagieren \ Organisationsentwicklung \ Persönliche Entwicklung \ Team-Entwicklung
02 July 2017
Ein einfaches Regelwerk für Führung
Die Wahrheitskultur

Bild: Irmgard Laibida

Vorweg möchte ich sagen, dass jeder von uns eine Führungskraft ist. Mindestens müssen wir unser eigenes Leben führen bzw. führen können. Manchmal übernehmen wir diese Verantwortung nicht, steuern ziellos und werden dann von anderen geführt. Verantwortung übernehmen können muss gelernt sein. Dazu gehört Knowhow und Lebenserfahrung. Das ist ein Thema für sich. Allerdings kann man schon sagen, dass diejenigen, die sich und als Ergebnis das eigene Leben "gut" führen können, können auch andere "gut" führen.

Zu der Definition von ”gut” bzw. guter Führung finden wir viel Material, wenn wir uns auf die Suche begeben. Wir sind dann angehalten, aus dem, was wir finden, für uns einen Reim zu machen und für den eigenen Führungsalltag ein Regelwerk zusammenzustellen. Die Motivation? Wir alle wollen gute Führungskräfte sein. Davon bin ich überzeugt, denn wir versprechen uns viel davon. Erfolg. Besseres Einkommen. Innere Ruhe. Glück. Was so alles zum guten Leben gehört.

Das Regelwerk muss einfach, praktisch und pragmatisch sein. Ich bin sehr für Einfachheit, um Komplexität aller Art zu bewältigen. Der gesunde Menschenverstand wiederum sorgt dafür, dass Dinge praktisch, pragmatisch und machbar bleiben. Man muss es ad hoc jederzeit einsetzen können. Alles andere wird nicht funktionieren.

Einfach heißt hier nicht naiv oder einfältig. Ganz im Gegenteil, es braucht intellektuelle Schärfe und viel Erfahrung, um etwas Einfaches, Praktisches und Pragmatisches zu kreieren. Fasziniert hören wir zu, wenn weise und erfahrene Staatsleute, erfolgreiche Traditionsunternehmer und sonstige Leitfiguren und Führungskräfte, ihr Wissen und Erfahrung auf ein paar einfache, praktische und pragmatische Sätze destillieren.

Oft sind ihre Empfehlungen erstaunlich einfach. Bei jedem anderen würden sie wie eine Plattitüde klingen, bei ihnen aber nicht. Da ist etwas in der Haltung und in der Sprache, dass aufhorchen lässt. Es sagt uns, das ist eine sehr wichtige Aussage. Was diese Vorbilder aber alle gemeinsam haben, stelle ich fest, ist, die Wahrheit. Sie sprechen diese klar und deutlich aus. Es ist ihre Wahrheit und davon sind sie 100% überzeugt. Ob andere einverstanden sind oder etwas dagegen haben könnten, ist irrelevant. Sie haben beschlossen, dass sie eher etwas zu verlieren haben, wenn sie ihre Wahrheit nicht aussprechen.

Wahrheit ist der Grundtenor.

Ich bin davon überzeugt, Regel Nummer 1 in Sachen Führung muss es sein, die eigene Wahrheit auszusprechen. Ohne Wenn und Aber. Diese Aufrichtigkeit und Transparenz ist das, was Mitarbeiter erfahren möchte. Mitarbeiter sehnen sich geradezu danach. Sie wollen vertrauen. Sie wollen wissen, woran sie sind. Sie wollen klares Feedback bekommen und die Fakten kennen. Sie wollen zu ihrer Führung aufschauen können. Sie wollen erleben, wie gute Führung geht. Sie wollen lernen, was Verantwortung heisst.

Wenn Sie mich also nach einem einfachen, praktischen und pragmatischen Regelwerk für den Führungsalltag fragen, dann ist es das. Die Kultur der Wahrheit baut Vertrauen auf. Sie erzeugt einen Spirit von Kooperation. Kooperation bedeutet, das Geben und das Nehmen sind im Gleichgewicht. Man gibt sich gegenseitig, was notwendig ist. Ein solcher Spirit lässt viel zu. Guten Austausch. Reden und Zuhören. Verhandeln. Entscheiden. Ermutigen. Auffangen. usw. Alles, was zu einer produktiven Beziehung gehört. Ein solcher Spirit lässt es zu. Auf dieser Grundlage ist alles möglich. Geschäftliche Höhen und Tiefen können gemeinsam gemeistert werden.

Das ist gute Führung. Man muss es nicht so kompliziert machen.
Wenn der Kontext es nicht erlaubt, in diesem Sinne gut zu führen, muss man weiterziehen und andere Arbeitswiesen suchen. Das Recht auf gute Führung aufzugeben ist ein zu großes Opfer.

 Die Wahrheit ist so eine Sache. Man muss aufpassen. Da ”Wahrheit” schwer allgemein zu definieren ist, möchte ich als Hilfestellung versuchen, das Gegenteil davon, nämlich die ”Unwahrheit” zu beschreiben. Mit anderen Worten zu sagen, was Wahrheit nicht ist. Dann können Sie selbst für sich "Wahrheit" definieren.

Es gibt 3 Arten von Unwahrheiten, habe ich mir bei meinen Recherchen sagen lassen:

1. Regelrechte Lügen: 
Das sind kreative Unwahrheiten, um andere hinters Licht zu führen und für sich allein etwas zu gewinnen (sog. Win-Lose-Strategie). Geschäftlich kann man das für eine schlaue Haltung halten. Marketing- und Vertriebsstrategien können durchaus auf einem solchen Denken aufgebaut sein. Die Rezipienten dieser Strategien merken es aber früher oder später und es kann auf längerer Sicht die gegenteilige Wirkung haben.

2. Unausgesprochene Dinge, die aber hätten ausgesprochen werden müssen, um die eigene Position und Grenzen klarzustellen. Dinge, die man nicht sagt, um sich selbst zu schützen. Das Bild zu schützen, was man von sich selbst hat. Diese selbst auferlegte Zurückhaltung ist sehr weit verbreitet, fast normal. Oft fehlt es an Mut, Dinge auszusprechen. Es kann mit kindlichen Erfahrungen, ein ängstlicher Haltung und falscher Loyalität zusammenhängen (vgl. Werke von Alice Miller). Man wird stiller und stiller. Die Lebendigkeit leidet. Oft belügt man sich selbst und findet allerlei Ausreden dafür, weshalb es besser ist, Nichts zu sagen. Meistens sucht man Sündenböcke, die an den vermeintlichen Miseren Schuld sein sollten. Das sind Selbst-Lügen.

3. Manipulationen: Unwahrheiten, die gezielt genutzt werden, um andere zu manipulieren. Eine Eigenschaft nicht ausreichender Persönlichkeitsentwicklung und falschen Denkens. Hierzu gibt es sehr viel Literatur. Der Interessierte möge recherchieren. Die üblichen Manipulationstaktiken sollte man kennen, um sich selbst zu korrigieren bzw. Manipulatoren schnell zu erkennen.

Je mehr Unwahrheiten wir mit bzw. in uns tragen, desto mehr entfernen wir uns von uns selbst. Die seelische Belastung steigt. Wie ein innerer Messie haben wir immer mehr Müll mit uns zu schleppen. Das kann mit der Zeit, neben Faktoren wie Ernährung, Lebensstil etc., schwerwiegende Erkrankungen verursachen. Die besondere Gefährlichkeit kommt dadurch, dass es ganz im Stillen und unsichtbar abläuft. Man merkt es nicht mal selbst. Man "deprimiert" sich selbst. Depression heisst Niederdrücken. Auf dem inneren Konto der Lebendigkeit ist die Wahrheit ein Plus und die Unwahrheit ein Minus. Die Wahrheit auszusprechen, sich selbst und anderen gegenüber, ist immer die Lösung. Sie neutralisiert Unwahrheiten. Ballast wird abgebaut. Depressionen und andere psychosomatische Erkrankungen haben eine Chance zu heilen. Das ist der Weg.

Deshalb muss man Acht geben und die Wahrheitskultur fördern. Und als Führungskraft ganz besonders. Als Führungskräfte tangieren wir viele Leben. Das eigene, das unserer Angehörigen, das der Mitarbeiter und sogar das, der Angehörigen der Mitarbeiter. Das ist ein recht großer Kreis, für die wir, direkt oder indirekt, Verantwortung tragen.
 Mit der Wahrheit geht es leichter.


15 June 2017
Toxizität und Gesundheit
Wie bleibt man gesund?

Gesund bleiben ist der Versuch, den Level an Toxizität (negative Kräfte und Energien) im Körper so klein zu halten, dass die positiven Kräfte und Energien überwiegen. Dann kann sich der Körper um die Heilung, anstatt um die Toxine kümmern. Man kann sich noch so gut ernähren und verhalten, wenn aber die Ladung auf der negativen Seite überwiegt, hat man keine Chance. Es ist ein ständiger Balance-Akt. Wie man sich gesund verhält wissen wir alle, mehr oder weniger. Dann müssen wir es nur noch umsetzen.

Dann gibt es die Umwelttoxine. Glücklicherweise leben wir in einem hoch-entwickelten Teil der Erde, so dass viel schon ohnehin dagegen getan wird.
Ich halte aber folgende Dinge viel gefährlicher als die Umwelttoxine für die Gesundheit:

1- die Toxizität zwischen Menschen 

2- die Toxizität in uns 

Das Ergebnis sind die Zivilisationskrankheiten, die wir gut kennen, und die scheinbar mit Medikamenten kaum zu bekämpfen sind.

Das habe ich bisher über diese beiden Faktoren gelernt:

1- Die Toxizität zwischen Menschen:
Beruflich und auf privat kommen wir mit vielen Menschen in Berührung. Manchmal gibt es nicht ausreichend Zeit, sie wirklich kennenzulernen. Dabei gibt es Menschen, bei denen immer ein Fragezeichen mitschwingt. Was ist das eigentlich für ein Mensch? Wenn man ein chronisches Fragezeichen hat, dann ist es bereits ein wichtiges Zeichen. Anderenfalls ist nach einigen Begegnungen alles klar und das Fragezeichen verschwindet. Person cleared.

Was man in Fällen von chronischen Fragezeichen normalerweise macht, ist innerlich hin und her zu diskutieren. Er/sie ist ein guter Mensch, weil...oder er/sie ist kein guter Menschn, weil...Die Konfusion bleibt aber. Das ist zirkuläres Argumentieren ohne Ergebnis. Oft sind das auch Verbindungen, die aus bestimmten Gründen wichtig sind. Verbindungen, die wir ungerne ohne Weiteres unterbrechen möchten. Ein Endlos-Drama kann entstehen.

Viel wichtiger als das stille Für und Wider-Diskutieren ist es das Beobachten. Auch ist es wichtig zu vergleichen, was gesagt wird mit dem, was getan wird. Ist es Konsistent? Es wird viel und gut geredet. So gut, dass man manchmal vergisst sich das Tun und die Ergebnisse des Tuns anzuschauen.

Das Fragezeichen ist ein Zeichen. Die Konfusion ist ein Zeichen. Wenn sich weitere Zeichen häufen, ist es besser, soweit möglich, einen Bogen um diesen Menschen zu machen. Oder wenn das nicht geht, bei der Interaktion immer vorsichtig zu bleiben. Das sind einige weitere Zeichen, die auf Toxizität in Menschen hinweisen. 

1- Im Gespräch entsteht keine Verbindung zueinander. Sie sind teilnahmslos. 

2- Ein Dialog bleibt aus. Das Gespräch besteht aus voneinander unabhängigen Monologen. Es wird nicht auf Inhalte des anderen eingegangen.

3- Das Gespräch ist oft einseitig. Einer spricht, der andere hört zu. Sollte der andere reden, wird er gleich unterbrochen.
 Der Monolog wird fortgesetzt.

4- Es wird geprahlt. Es wird offen oder unterschwellig kritisiert.

5- Lächeln oder Danke sagen kommt nicht oft vor. Empathie auch nicht, dafür aber Neid.

6- Die eigentliche Arbeit und das Tun bleiben irgendwie immer bei einem selbst hängen.

Menschen, bei denen viele Zeichen vorhanden sind, neigen dazu, bewusst oder unbewusst in einem die negativen Kräfte zu stärken. Anders gesagt: sie ziehen positive Kräfte und Energie ab. Bei längerem Kontakt übertragen sie leider auch ihre Verhaltensweisen und Toxizität auf andere. Je naiver der Gegenüber, desto einfacher geht das. Leider.

Es ist genauso wichtig, die eigene Toxizität zu minimieren. Alle o.g. Kriterien können auch auf einen selbst zutreffen. Oft ist es einem nicht bewusst, was man tut. Es ist wichtig, weil ansonsten zieht man ähnlich toxische Menschen wie man selbst immer weiter an. Daher geht die eigene Überprüfung vor der Fremdüberprüfung.  

2-Die Toxizität in uns:

Ein Teil der Toxizität stammt aus Kindheitserfahrungen.

Jede Familie hat ihre eigene ganz spezielle Pathologie (und natürlich auch die guten Seiten). 
Körper- und Bewegungsarbeit wie Massage, Yoga, Tanz etc. scheinen dort zu helfen. Das Muskelgedächtnis hält solche pathologischen Kindheitserfahrungen fest. Man muss versuchen, diese Erinnerungen zu verarbeiten und sie loszulassen. Man muss sich in schweren Fällen geradezu neu definieren und gestalten. Auch alle Überzeugungen und das Selbstbild sind zu prüfen. Bin ich das wirklich? Oft stellt man fest, dass das Selbstbild ein Abbild der Eltern ist und nicht wer man tatsächlich ist.

Ein Teil der Toxizität sitzt natürlich auch im Darm. 

Heilfastenkuren helfen, am besten alle 18 Monate wiederholen. Manche Fastenkuren sorgen dafür, dass die Toxine im Körper herumwandern, aber nicht wirklich herauskommen. Fastenkuren daher vorsichtig auswählen.

Für den Alltag kann ich folgendes empfehlen, um die Toxine, die man dem Körper täglich zuführt, zu eliminieren. Sie binden einfach die Toxine im Darm: Kieselgur (Diatomaceous Earth), Panaceo Basic Detox oder wenn man etwas gegessen hat, aber der Magen wehrt sich dagegen: Kokusnussholzkohle.

Dass es keine gute Idee ist, sich bewusst Toxine wie Nikotin oder Alkohol zuzuführen, muss nicht nochmals erwähnt werden. Über Zucker müssen wir auch nicht reden.

16 May 2017
Der Charakter machts
Dynamik Geben vs. Nehmen in Unternehmen

Die Persönlichkeit und der Charakter der Top-Führungskräfte eines Unternehmens wirken sich auf das Unternehmen in besonderer Weise. Die Top-Führungskräfte umfassen die leitende Führungskraft und die, die ihr besonders nah sind. Das sind üblicherweise 3-4 Personen. Alle wichtigen Entscheidungen im Unternehmen gehen über diese Schreibtische. Sie bestimmen den Grad der Produktivität, des Erfolgs und die Qualität der Kultur. Da sovieles im Unternehmen von ihnen abhängt, lohnt es sich, sich hiermit zu beschäftigen. Es geht letztendlich um die Lebensqualität aller, die im Unternehmen arbeiten, egal auf welcher Stufe. Gutes und nicht gutes Verhalten neigen dazu, sich zu multiplizieren und im Unternehmen auszubreiten.

Bei der Wahl der Top-Führungskräfte sollte man vor allem die Persönlichkeit und den Charakter berücksichtigen.

Die Persönlichkeit, gemessen z.B. an der Myers-Briggs-Score (MBTI), kann im voraus schon verraten, welche Stärken die Führungskraft ins Unternehmen bringen wird. Ein Blick auf den Lebenslauf liefert weitere Details über Erfahrung und Vorlieben. Das ist eine relativ einfache Analyse. Dort wo die Stärken nicht abgedeckt sind, kann man dafür sorgen, dass andere Mitglieder des Top-Teams diese ausgleichen. Wenn auch dafür gesorgt wird, dass die Zusammenarbeit kontinuierlich funktioniert, dann sollte dieser Punkt erledigt sein.

Viel wichtiger und ein wenig schwieriger ist die Einschätzung des Charakters. Das ist die Kür. Das beste Modell für das Verstehen charakterlicher Aspekte ist das Modell von Ross Rosenberg (The Continuum of Self Theory). Dort wird im Prinzip die Balance zwischen Geben und Nehmen als wesentlichen Charakterzug behandelt. Dahinter steckt der Grad an Wertschätzung, die man sich vs. anderen entgegen bringt. Wenn man sich mehr schätzt als andere, nimmt man gerne. Wenn man andere mehr schätzt, als sich selbst, gibt man gerne. Gesund ist eine Balance zwischen Geben und Nehmen.

Es lohnt sich im Allgemeinen, sich mit diesem Thema näher zu beschäftigen. Für die Wahl der richtigen Führungskraft sollte man auf eine gute Balance zwischen des Geber- und Nehmer-Verhaltens im Alltag achten. Da starkes einseitiges Nehmen hinter den meisten Herausforderungen im Unternehmen steckt, ist es ratsam, starke Nehmer relativ schnell zu erkennen. Die folgende Vorgehensweise könnte dafür hilfreich sein.

Wie erkennt man also einen Nehmer auf die Schnelle?  In dieser Dynamik geht es um die Interaktion mit anderen im Alltag, beruflich (und auch privat).  Man kann mit der unten-beschriebenen einfachen Übung mehr erkennen.

Wann sollte man die Übung durchführen? Sollte es im Unternehmen gehäufte Fälle geben, von:
- chronischen Krankheiten mit langen Abwesenheitszeiten, z.B. Kopfschmerzen, Rückenschmerzen, Magenschmerzen, Depression, Panik Attacken usw
- Kündigungen aller Art (selbst bzw. durch das Unternehmen)
- Anhaltende Überstunden über lange Phasen, die keine höhere Produktivität aufweisen
 und eine spürbare allgemeine Abnahme des Kommunikationswunschs der Mitarbeiter und der Fröhlichkeit.

Dann ist es Zeit, näher hinzuschauen.
Es wird allerlei innere Widerstände dagegen geben, Menschen und Beziehungen auf diese Art zu betrachten. Dinge wie z.B. Loyalität, Überzeugung, Erziehung, Vermeidungstendenz, Angst vor Konsequenzen, Unwohlsein etc. Das ist normal. Wenn man aber ausreichend Evidenz hat und der Sache nachgehen möchte, dann kann die Übung hilfreich sein. Es könnte sogar sein, dass die verantwortliche Unternehmensleitung selbst mehr sehen und verstehen möchte. Es geht nicht um die Analyse an sich. Es geht viel mehr darum, was man mit dem Analysenergebnis anschliessend tut und mit welcher Motivation. Das ist eine andere Frage.

Wie analysiert man die Situation am einfachsten? Man nimmt ein Blatt Papier und malt darauf einen Kreis. Im Zentrum setzt man den Namen der Unternehmensleitung und drum herum je nach gefühlter Nähe die Namen der anderen 5-10 Personen, die mit ihr eng zusammenarbeiten. Dann hat man ein Bild der Situation und kann die o.g. Top-Führungskräfte erkennen.

Die Prüfung der Verbindungen zwischen diesen Personen geht dann so:

a- Bei welcher Verbindung habe ich ein Fragezeichen? Anders gefragt, welche Beziehungen sind von außen betrachtet irgendwie kompliziert und langwierig? (MINUS)
b- Bei welcher Verbindung habe ich gar keine Fragezeichen? Welche Beziehungen sind von außen betrachtet, gut, hilfreich und produktiv? (PLUS).
c- Wo ist die Verbindung eher neutral? Später prüfen: welchen Zweck erfüllt sie? (NULL)

Bei den MINUS-Beziehungen zwischen Person A und Person B muss genauer hingeschaut werden. Es kann um folgende 4 Dinge gehen:
Person A ist ”das Problem”. 

—>Indiz: Person A leidet ganz doll, ist oft sehr sauer oder traurig oder deprimiert. Das zeigt auf ein Thema im Blinden Fleck der Person A, das Aufmerksamkeit und Heilung sucht. Person B spiegelt das. Das Drama sagt mehr über Person A aus, als über Person B.

Der Kontext ist ”das Problem”. 

—>Indiz: Andere im gleichen Kontext haben ähnlich-belastende Themen und Verbindungen. 
Zuständige für den Kontext vorsichtig informieren. Sollte man selbst für den Kontext zuständig sein, Lösung suchen, umsetzen.

Person B ist ”das Problem”. 

—>Indiz: Person B attackiert Person A z.B. in Meetings aus heiterem Himmel, ohne nachvollziehbares Ärgernis. Man denkt, huch, wo kam das her? Hier ist das Thema bei Person B zu suchen.

Mischungen von allem:

—>Indiz: Alle Lösungsversuche um den Konflikt zwischen Person A und Person B funktionieren nicht. Kopf gegen die Wand. Boxen gegen Watte. Unmengen an Komplexität und purer Konfusion. Drama und Leid. Hier ist die Verdachtsdiagnose: Ein starker Nehmer ist anwesend, entweder Person A oder Person B. Wer ist wem zum Opfer gefallen? Die Dynamik ”Geben vs. Nehmen” müsste überprüft werden.

Wie erkennt man Nehmer und Geber im Alltag? Hier sind ein paar Tips:

—>Wenn man einem Geber erzählt, dass man sich nicht gut fühlt, bietet der Geber immer etwas an. Nette Worte, gute Energie, ein Hilfsangebot, eine Empfehlung, eine Umarmung, was auch immer. Es tut dem Geber gut zu geben. Der Geber gibt einfach gern. (Wenn der Geber auch nehmen kann, dann wirds richtig gut. Die Balance wird hergestellt).
—>Wenn man einem Nehmer das Gleiche erzählt, reagiert der Nehmer in etwa so:

- Wartet, bis man zu Ende gesprochen hat, geht nicht darauf ein und macht weiter im eigenen Text. Die Empathie ist nicht ausgeprägt. 

- Bietet etwas an, bei dem man sofort erkennen kann, was der eigene Vorteil dabei ist.

- Wird zuckersüß und versucht eine eigene bestehende Strategie mit dem Hilferuf zu kombinieren und etwas für sich herauszuholen.

- Wenn nichts sonst zu holen ist, wird gerne Energie genommen. Am besten durch gezieltes Triggern. Man fühlst sich danach noch schlechter und hilfsbedürftiger.
Kurz: Nehmer haben (gar) keine Freude an Geben. Schwere Fälle haben sogar eher Freude an Nicht-Geben. Nehmer verstehen alle Gelegenheiten als Möglichkeiten zum Nehmen.
Die meisten Nehmer halten sich für schlau, schlauer als alle anderen. Solange man sie nicht als Nehmer erkannt hat, ist man manipulierbar.

Ist die Diagnose "Nehmer" positiv, dann fragen:

1) Wie können wir diese Dynamik ausgleichen? Wie kann sich das Opfer aus der Gefahrenzone hinausbegeben?

2) Wie kam das Opfer erst da rein?

Man sollte einem ausgeprägten Nehmer (Stufe 4 oder 5 auf der Rosenberg-Skala) diese Dynamik nicht erklären oder ihn sonst bloßstellen. Das wird nichts bringen.

Diese Situation einfach akzeptieren und weiter sehen.

Es sind aber nicht immer die anderen, die Nehmer sind. 
Man kann es natürlich auch selbst sein.
Die Übung könnte nachdenklich machen.

Fazit: Die Top-Führungskräfte eines Unternehmens sollten die Reife besitzen, bei sich für eine Balance zwischen Nehmen und Geben zu sorgen. Das ist eine pure Präventionsmassnahme für alles andere, was danach kommt.



Organisationsentwicklung \ Persönliche Entwicklung \ Team-Entwicklung
24 April 2017
Organisationsentwicklung funktioniert nicht ohne

Die allermeisten Organisationen nutzen nicht das volle Potential, das sie bereits besitzen. Potential im Sinne von den Menschen, die dort arbeiten, und was diese mit den vorhandenen materiellen und intellektuellen Ressourcen im Sinne des Unternehmensauftrags und der Kunden des Unternehmens theoretisch tun könnten. Produktivität bedeutet Organisationspotential nutzen.

Das ist eine Behauptung, die ich guten Gewissens machen kann, wenn ich auf die letzten 15+ Jahre an Projektarbeit in Unternehmen zurückschaue. Meine Erfahrung nach hat die Nichtnutzung des vollen Potentials nicht mit mangelndem Willen zu tun. Nicht der Wille, sondern das herrschende Mindset ist am Steuer.

Was heisst Mindset?
Mindset ist die Denkweise, die geistige Haltung. Sie ist eine komplexe Mischung aus Gefühlen, Intentionen, Wünschen, Motivationen, Gedanken, Meinungen, Überzeugungen, Erfahrungen und Erinnerungen. Letztendlich aber kumuliert diese Komplexität in Form eines Sets an Regeln. Explizite und implizite Regeln. Die impliziten werden nicht ausgesprochen, sind aber deutlich spürbar. Das Regelset ist somit weniger komplex und recht gut greifbar.

Die Mitarbeiter beobachten ihre Führungskrafte fortwährend, um das aktuellste Regelset zu erkennen. Das ist ein ”Überlebens”-Instinkt, den wir Menschen in uns tragen. Die ständige Frage ist, wie soll ich mich nach Erwägung aller Signale, die ich erhalte, am besten in meinem "Revier" verhalten?

Sie überlegen Dinge wie

1- Sind die expliziten Regeln ernst gemeint?
Z.B. wenn es heisst Kostensenkung steht an erster Stelle, fliegen die Führungskräfte auch Economy? Oder wenn es heisst Leistung wird belohnt, werden stark leistende Personen in den hintersten Reihen im Unternehmen auch gesehen und honoriert?

2- Was sind die impliziten Regeln (Beobachtung von Präzedenzfällen)?
Wer wird befördert, wertgeschätzt und honoriert?
X, ein machtgieriger nicht ansprechbarer fast track Einzelgänger. Oder Y, der seine innovativen Ideen im Sinne des Unternehmens artikuliert, als Prototyp mit seinem Team umsetzt und dabei ab und an ”Fehler” macht. 

3- Ist das, was gesagt wird, was gemeint ist?
Z.B. wenn Ja gesagt wird, aber die Körpersprache des Entscheiders eher ein Nein signalisiert oder wenn schöne Reden die gefühlte Wahrheit übermalen.

Solche mehrdeutige Ereignisse, die nicht zusammenpassen und kohärent sind, verwirren. Diese Verwirrung, die mangelnde Klarheit über was gut, wahr und richtig ist und die Notwendigkeit immerzu beobachten zu müssen, lassen die Mitarbeiter erstarren (Stress) und im besten Fall in der Komfortzone verweilen (Apathie). Jede gedachte Aktion wird mit dem aktuellen Regelset verglichen, endlos kontempliert und letztendlich nicht gemacht. Man ist unsicher.

Alldiese Überlegungen tragen zum kumulierten Mindset aller im Unternehmen und bestimmen die Kultur, also die Gesamt-Wetterlage des Unternehmens.

Und: Oft heisst es Menschen mögen keine Veränderungen. Das kann ich im allgemeinen nicht so bestätigen. Für manche stimmt es, aber nicht für alle. Das hat damit zu tun, dass einige sich bei der Umsetzung von Veränderungen mehr Zeit lassen wollen als andere. Dafür gibt es eine allgemein-bekannte Normalverteilung. Die sogenannte ”frühe Mehrheit” gibt es aber immer, die verändern wollen und relativ genaue Vorstellungen haben, wo, was und wie (wobei es immer Gesprächsbedarf gibt). Das sind ca. 10-15%, manchmal sogar 20%, aller im Unternehmen. Die anderen folgen langsam, wenn sich alles im Verlauf gut anfühlt. Manche ändern sogar dabei das einige Mindset. Das ist besonders schön zu beobachten. Und manche, eine relativ kleine Minderheit, folgen nie. Das ist ein anderes Kapitel...

Lange Rede: Das herrschende Mindset bestimmt die Grenzen der möglichen Entwicklung. Daher ist es meines Erachtens ratsam, die Mindset-Frage bei der Organisations-Entwicklung zuerst zu klären. Was ist prinzipiell und explizit erlaubt? Und vor allem was ist implizit erlaubt?

Innerhalb dieses Rahmens kann die erste Runde der Potentialnutzung erstmal geschehen. Dabei fällt viel geführte Abstimmungsarbeit an. Noch besser ist es, wenn sich im weiteren Verlauf das Mindset des Unternehmens auf ein neues höheres Level hebt. Damit wird dann noch viel mehr möglich.


Organisationsentwicklung \ Team-Entwicklung
13 April 2017
Die Wahrheit
Der Weg aus der Komfortzone

Ich habe mir angewöhnt, meine Wahrheit auszusprechen, da alles andere meines Erachtens Lebenszeitverschwendung ist. Die Nicht-Wahrheit (auch das triviale Gespräch) trägt zu diversen Spielen bei, die uns umgeben. Davon haben wir schon viel zu viele. Es langweilt mich außerdem.

Schwieriger als anderen die Wahrheit zu sagen, ist sich selbst die Wahrheit zu sagen. Es muss die radikale Wahrheit sein, aber unbedingt gepaart mit radikaler Güte und Liebe für sich selbst. Diese Paarung macht es erst erträglich, ansonsten stärkt man den inneren Kritiker, der eh gerne herablassend dabei ist.

Beim Aussprechen der eigenen Wahrheit nach aussen, habe ich festgestellt, muss man ein paar Dinge beachten, damit kein Schaden ”im Namen der Wahrheit” entsteht. Die Wahrheit kann anderen sehr wehtun, da sie oft in den Blinden Fleck des anderen hinein stochert. Im Blinden Fleck sitzen ja die Dinge, die jeder vor sich selbst versteckt hält. Dazu hat man kein Recht, es sei denn, es gibt ausdrücklich einen Auftrag und eine Vereinbarung dazu. Es ist dennoch super wichtig, einen Weg zu finden, die eigene Wahrheit auszusprechen.

Neulich sagte ein Freund sehr passend: Man muss aus der Komfortzone herausgehen, damit das Schicksal einen finden kann. In der Komfortzone gibt es keine Entwicklung. Die Wahrheit ist der direkte Weg aus der Komfortzone. Es wird nicht einfacher, aber 1000 mal spannender, lebendiger und lustiger. Der innere Krieger liebt so etwas.

Was sind die Selbst-Schutzregeln für den ”Wahrheits-Sprecher”?
1 - Wenn die Bedingungen nicht gut sind, anstatt Nicht-Wahrheit, eleganten Humor bzw. leise Zurückhaltung anwenden. Manchmal ist nichts sagen die beste Strategie, um nicht zum Frass zu werden. Manche sind gefährlich drauf.
2- Vor dem Gespräch, sich die Gesprächspartner geistig vorstellen und denen ”good vibrations und loving-kindness” schicken und alles Gute und Liebe wünschen und sich vorstellen, dass sie gesund und glücklich sind, egal wie schwierig sie sind und sich verhalten. 2-3 Minuten reichen aus. Das ist ein super potentes Mittel; wirkt augenblicklich. Man ist damit unsichtbar geschützt. Das eigene Herz geht auch mehr auf. Herzensbildung ist übrigens das eigentliche Ziel.
3- Ansonsten das, was für einen selbst wahr ist, direkt aussprechen. Und dann hinein fühlen. Wenn es gut war, wird, alles, was danach kommt, einfacher und besser und man fühlt sich leichter.

Der gedankliche Blick bleibt nach innen gerichtet und sucht keine Anerkennung im Außen. Sonst springt das Ego an, und fängt an, sich selbst hochtrabend zu gratulieren.

1 sich wohl fühlen \ Persönliche Entwicklung
10 March 2017
Wissen vs. Tun
Wie man ins Tun kommt

Es macht keinen Sinn Dinge zu wissen, sie aber nicht anzuwenden. Das stelle ich immer wieder fest. Ohne Anwendung wird man im Kopf ein Messie. Der Kopf wird schwer. Man langweilt nur andere mit dem ganzen Wissen. Die anderen hören nicht wirklich zu, weil sie selbst soviel wissen…vergeudete Lebenszeit.

Daher mit Fokus auf Anwendung zurück zum zentralen Thema des Lebens: Die Selbstliebe. D.h. sich selbst genug lieben, um gute Dinge für sich zu tun.

FRAGE: Wie macht man tatsächlich die Dinge, die wirklich gut für einen wären (z.B. Sport, gesund Kochen, Wasser trinken, am Lebensprojekt arbeiten, Spazieren gehen etc.), die aber immer verschoben werden, weil ….

ANTWORT: Aus dem Endlos-Selbstgespräch im Kopf aussteigen und sofort in Aktion treten. Wie eine Rakete: 5-4-3-2-1
Methode: Die 5 Sekunden-Regel nach Mel Robbins

WIE: Wenn man sich vorgenommen hat, etwas zu tun, die im Sinne der eigenen Ziele sehr wichtig ist, wartet man nicht bis man Lust dazu hat. Wenn der Gedanke aufkommt, ”das und das sollte ich jetzt besser tun”, zählt man 5-4-3-2-1 und LOS. Aufstehen und TUN. Nicht auf Gefühle achten. Nicht nach Lust fragen. Nicht zögern. Man hat nur 5 Sekunden Zeit, bis das Endlos-Selbstgespräch, das alles boykottieren wird, wieder los geht. Einfach Aufstehen und TUN. Aus dem TUN entsteht neues TUN und dann neues TUN. Barriere überwunden. Eine neue Gewohnheit kann entstehen.

WARUM: 5-4-3-2-1 und rückwärts zählen aktiviert das Frontalhirn. Diese Aktion unterbricht allerlei Denkautomatismen. So als würde man zu einem Hunden sagen, ”Gassi gehen?” Die Antriebsenergie ist sofort da.

FAZIT: Es funktioniert tatsächlich. 

2 persönliche regeln einhalten \ 4 achtsam sein \ 3 auf Inspiration reagieren \ Persönliche Entwicklung
19 February 2017
Validierung und Produktivität
Kleine Änderung, große nachhaltige Wirkung

In meiner Arbeit mit Unternehmen kann ich sagen, dass fast jedes Unternehmen unbenutztes Potential besitzt. Grob betrachtet liegt 10-30% der möglichen Produktivität eines Unternehmens mehr oder weniger noch brach. Zum Teil wird das aber geahnt. Ständig werden Wege gesucht, dieses Potential anzuzapfen.

Ich kann auch sagen: Der Prozentsatz des unbenutzten Potentials hängt direkt mit dem Können der Führungsmannschaft zusammen. Können im Sinne von Führungsfähigkeit und Bewusstheit. Die zentrale Person hat naturgemäß den größten Einfluß. Das ist einfach strukturell so.

Diese Aussage gilt für ganze Unternehmen, aber Ähnliches gilt auch für Abteilungen und für Teams innerhalb von Abteilungen. Darüberhinaus gilt das auch für jeden einzelnen Mitarbeiter. So wie im Großen, so auch im Kleinen. Es herrscht das fraktale Prinzip, das soviel bedeutet wie "ein Objekt besteht aus mehreren verkleinerten Kopien seiner selbst".

Da eine solche Einschätzung viele unterschiedliche Gedankengänge und Aktionsmöglichkeiten eröffnet, ist hier die Frage, was ist das Einfachste und Praktischste, das eine Führungskraft tun kann, um das unbenutzte Potential anzuzapfen. Wo fängt man denn an?

Es gibt in meiner Erfahrung nur einen wirklich wirksamen Weg, der sowohl die Führungsfähigkeit und die Bewusstheit der Führungsmannschaft weiterentwickelt, als auch zur Erkennung und Benutzung des unbenutzten Potentials führen kann.

Was ich gleich sagen werde wird möglicherweise nichts Neues für Sie sein. Was ist denn überhaupt noch neu in unseren Zeiten. Aber Wissen ist nicht gleich Tun. Wissen allein reicht nicht. Wissen ist inaktiv. Tun muss man es. Durch das Tun eröffnen sich neue Wege und Möglichkeiten. Die Erfahrung, die beim Tun entsteht, ist alles. Man muss es einfach ausprobieren; mindestens den ersten Schritt bewusst gehen. Der Rest folgt oft automatisch.

Was ist denn der wirksamste und vielversprechendste Weg, unbenutztes Potential anzugehen?

Da die Quelle aller Unternehmensproduktivität die Mitarbeiter sind (ganz klar), muss man bei den Mitarbeitern ansetzen. Und hier ist jeder einzelne Mitarbeiter gemeint, nicht etwa eine anonyme Mitarbeitergruppe. Es ist jeder einzelne Mitarbeiter gemeint, auch ganz unabhängig vom Einsatzort. Im Krankenhaus zum Beispiel wirkt der Zuspruch eines Arztes genauso wie die freundlichen Worte des Reinigungspersonals bei der Instandhaltung des Hygienestandards auf den Patienten. Beide unterstützen dessen Heilung. Die Produktivität und die Wirkung des Einzelnen zählt, summiert und potenziert sich. Die Gesamt-Produktivität steigt. Nicht nur das: jeder im Unternehmen fühlt sich auch durch den erlebten gemeinsamen Erfolg besser.

Der Weg geht also über jeden einzelnen Mitarbeiter. Jeder Einzelne muss einzeln adressiert werden. Damit das machbar bleibt, beschäftigt sich jede Führungskraft mit seinen ”direct reports”, also mit denjenigen, die an ihn direkt berichten. Wir nutzen auch hierfür das fraktale Prinzip.

Bislang dachte ich, dass lediglich der wertschätzende und anerkennende Umgang mit Mitarbeitern im Unternehmen ausreichen würde, um unbenutztes Potential freizusetzen. Dem ist aber nicht so. Mittlerweile denke ich, dass diese beiden Aspekte sicher gute Voraussetzungen sind, aber sie reichen nicht aus. Sie sind erst der Anfang. Der magische Zutat ist die Validierung. Die Validierung setzt unbenutztes Potential frei.

Der Duden definiert Validierung als ”die Wichtigkeit, die Gültigkeit, den Wert von etwas feststellen, bestimmen”.

Um den Mitarbeiter, seine Ideen, Gefühle, Hinweise und Fähigkeiten validieren zu können, muss die Führungskraft im Gespräch mit dem Mitarbeiter vollkommen aufmerksam und präsent sein. Das Gespräch muss in dem Augenblick das Wichtigste für die Führungskraft sein. Nur dann wird der Mitarbeiter wirklich gesehen und gehört. Und um den Kreis zu schliessen, muss der Mitarbeiter in dieser Interaktion nicht nur gesehen und gehört, sondern auch validiert werden:  ”Was Du, mein Mitarbeiter, denkst, fühlst und sagst ist OK und bei mir angekommen, danke.  Wir müssen nicht 100% einer Meinung sein, aber ich habe Deinen Input registriert, es ist alles gut und Du bist OK. Darauf bauen wir jetzt auf.” Diese beispielhafte Erfahrung führt dazu, dass der Mitarbeiter im weiteren in der Lage sein wird, seine eigenen Ideen, Gefühle, Hinweise und Fähigkeiten sich selbst gegenüber validieren zu können. So kann er sich ernst nehmen und seine guten Ideen in gute Taten umwandeln, sonst bleiben gute Ideen einfach nur gute Ideen.

Hieraus entstehen alle Arten von positiven Auswirkungen, die sich wellenförmig im Unternehmen ausweiten werden. Im validierten Geist des Mitarbeiters entstehen quasi die Innovationen, die das Unternehmen braucht. Innovationen, die zu kontinuierlicher Optimierung in der Produktion, im Service, in der Interaktion mit Kollegen und in den Prozessen etc führen werden. Mit der Zeit optimiert sich ganz nebenbei auch die Kultur, und zwar nachhaltig. In einer solchen Atmosphäre entstehen und gedeihen wache, loyale, und produktive Mitarbeiter.

Gespräch ist Führung. Man führt aktiv durch das Sprechen. Man führt passiv durch vorbildliches Verhalten. Das ist es eigentlich. Das ist der Anfang der Potentialnutzung. Eine kleine einfache und praktische Änderung mit großer nachhaltiger Wirkung.

Nur eins noch: Die Validierung des Mitarbeiters muss wahrhaftig sein und aus einer guten Motivation heraus stammen, ansonsten ist das die reinste Manipulation, die auch als solche vom Mitarbeiter sofort instinktiv erkannt wird. Das führt dann im Endeffekt zu noch mehr Potentialverschwendung und Produktivitätsverlust.

Wenn Sie als Führungskraft (noch) nicht wahrhaftig sein können, lassen Sie die o.g. Maßnahme lieber sein. Validieren Sie sich zunächst selbst. Eventuell liegt es noch daran, aber auch das ist an sich keine große Hürde. Bald werden Sie soweit sein.

Organisationsentwicklung \ Persönliche Entwicklung \ Team-Entwicklung
01 January 2017
Auf ein Gutes!

                          Eyes in the Sky, Foto: Zarmina Penner

13 November 2016
Unternehmen sind Brutstätten...
…für die persönliche Entwicklung

Foto: Zarmina Penner

Wir entwickeln uns in Beziehungen, und nicht nur in den persönlichen. Auch im Berufsumfeld sind wir umgeben von Beziehungen, die uns etwas bedeuten. Eine handvoll Menschen, wie Vorgesetzte, Kollegen, Mitarbeiter und Kunden sind im weiteren Sinne Beziehungspartner. Die wichtigsten Beziehungen werden zur Brutstätte für die eigene Entwicklung und Reifung.

Interaktionen, Trigger, Projektionen, emotionale Reaktionen, auch zum Teil heftige, sind an der Tagesordnung. Je heftiger dieser Reaktionen, desto mehr hat es mit der persönlichen Entwicklung zu tun (und weniger mit Ungereimtheiten im beruflichen Umfeld). Diese Reaktion sind gut und richtig, vorausgesetzt aber wir deuten und verarbeiten sie richtig und lernen daraus. Alle zusammen.

Dieses ”Drama” läuft parallel neben der eigentlichen Arbeit ab. Ständig. Unsichtbar bis zum Ausbruch. Und macht die eigentliche Arbeit komplexer und schwieriger als sie sein müsste. Was wirklich abläuft ist natürlich nicht für Aussenstehende auf Anhieb nachvollziehbar. Man rätselt darüber was los ist. Hinter verschlossenen Türen finden diese Rätsel manchmal mehr Beachtung als die Arbeit selbst. Sie erzeugen manchmal heftige Kopfzerbrechen bei den zuständigen und betroffenen Personen. Was kann ich tun, denken sie. So gehts nicht weiter.

Auch wenn diese Dinge alltäglich sind und in jedem Unternehmen ständig vorkommen, gibt es noch keine wirklich gute Vorgehens- und Behandlungsweise dafür. So wird jeder Fall zum Einzelfall erklärt und wird jedesmal aufs Neue zum Stolperstein und beschäftigt eine Reihe von teuer-bezahlten Personen, oft über längere Zeit. Und das obwohl alles Wissen, was man für eine systematische proaktive Lösung benötigen würden ohne weiteres vorhanden ist.

Streng genommen geht es Unternehmen nichts an, ob jemand aus der Kindheit unverarbeitete Themen zur Arbeit mitbringt und diese munter auf die Schlüsselbeziehungen projiziert und dort die Verarbeitung der alten Themen sucht. Das gehört zur Privatsphäre eines Mitarbeiters. Das liegt zwar nicht direkt in der Zuständigkeit der Unternehmen, aber direkt betroffen sind sie allemal. Wenn dann hartnäckige Konflikte entstehen und sie entstehen ganz sicher, wenn der auffällige Mitarbeiter selbst diese Dinge nicht sieht oder sehen möchte, dann ist man hilflos. Die potentielle Lösung liegt genau genommen außerhalb des Kompetenzbereiches des Unternehmens. Berufliche Coachings helfen hier nur zum Teil, wenn sie diesen Part ebenfalls ausschliessen.

Natürlich sind nicht alle emotionale Ausbrüche und auffällige Verhaltensweisen durch das Innenleben des Mitarbeiters verschuldet. Emotionale Ausbrüche können natürlich auch direkt mit dem Kontext der Arbeit zu tun. Zu oft gibt es z.B. Unklarheiten und Mangel in den Prozessen und Rollen und Mangel an Abstimmung und Kommunikation an vielen Stellen, die für Ausbrüche und Konflikte sorgen. Sehr oft sogar.

Alle drei Aspekte (Mitarbeiter, Arbeits-Kontext und Kontrahent) erzeugen in der Mischung komplexe und verworrene Konflikte, die viele Arbeitsstunden und Energieverlust bei den Zuständigen kosten, wenn sie versuchen, die Dinge im Alltag logisch, argumentativ und im Kompetenzbereich des Unternehmens aufzufangen.

Was tun?
Ich denke, Unternehmen müssen erstmal die Existenz dieses Phänomens akzeptieren und die Verantwortung übernehmen. Trotz der Kompetenzthematik. Bislang wird das Thema ignoriert, daher können keine Konsequenzen gezogen werden. Das Thema ist da und wird immer da sein. Solange es Menschen gibt, werden sie Beziehungen als Brutstätte für ihre persönliche Entwicklung nutzen. Unbewusst natürlich. Das ist vorprogrammiert.

Lösungen sind erst ab dieser Akzeptanz möglich. Was das Unternehmen dafür tun muss, kann und will, muss intern abgestimmt werden. Es muss eine Standard-Vorgehens- und Behandlungsweise geben, die jedem Mitarbeiter zugute kommt. Systematisch. Das Thema muss einen festen Platz in der Personalentwicklung bekommen. Sowohl Vorgesetzte als auch Mitarbeiter müssten in diesen Dingen abgeholt und geschult werden. Musterhafte und typische Verhaltensweisen können erklärt und eingeübt werden. So schafft man Bewusstsein und hilft den Mitarbeitern, sich weiterzuentwickeln, mit weniger Drama und Emotionalität. Man hilft ihnen, sich selbst zu helfen. Damit entlastet man das ganze Unternehmen, nicht nur die Mitarbeiter. Auch führende Mitarbeiter. Führungsschwäche ist manchmal nur ein Symptom der mangelnden Selbsterkenntnis und Kenntnis der menschlichen Natur. Das alles sollte zum Allgemeinwissen gehören. Noch ist es nicht so. Prokativ gehts besser.

4 achtsam sein \ Organisationsentwicklung \ Persönliche Entwicklung
02 November 2016
Menschen machen Unternehmen
Ganzheitliche Organisationsentwicklung

Foto: Zarmina Penner

Die Menschen eines Unternehmens machen das Unternehmen. Wenn man an ein Unternehmen denkt und noch keinen Kontakt hat, dann hat man zunächst eine abstrakte Vorstellung, die sich aus Eindrücken vom Unternehmen zusammensetzen: Erzählungen, Website, Auszüge aus den Nachrichten etc. Wenn man mit dem Unternehmen bereits in Kontakt ist, konkretisiert sich die Vorstellung. Sie umfasst die Interaktionen, die man mit einer kleinen Gruppe von Menschen aus dem Unternehmen hatte.
Und es bleibt ein Gefühl übrig: ein gutes anziehendes, ein neutrales oder eben kein gutes. Ich finde dieses Gefühl, das bleibt, hängt relativ direkt mit dem Erfolgsgrad des Unternehmens im Markt zusammen.

Will man ein Unternehmen entwickeln, dann macht es Sinn, sich die Personen anzuschauen, die das Unternehmen am stärksten beeinflussen. Diese Gruppe gestaltet und entwickelt das Unternehmen täglich. Die Führungskräfte, die Schlüsselpersonen und die Meinungsbildner. Schlüsselpersonen und Meinungsbildner müssen nicht unbedingt Führungskräfte sein. Die mächtigsten davon gehen voraus. Alle anderen folgen. Natürlich gibt es mehr Menschen im Unternehmen, die eine Rolle spielen, aber eine eher untergeordnete Rolle. Manche, oft eine kleine Gruppe, verhalten sich sogar wie Statisten und spielen fast gar keine Rolle. Man muss unterscheiden.

So betrachtet ist ein Unternehmen ein Konglomerat bestehend aus eben diesen Menschen, die bereits gestalten und entwickeln. Fast wie ein einzelner Organismus, der in einer bestimmten Weise denkt, fühlt und handelt. Würde man die gestaltenden Menschen eines Unternehmens schlagartig austauschen, dann würde sich das Unternehmen innerhalb von erfahrungsgemäß 9 Monaten fast komplett ändern. Selbst die Unternehmenskultur, die sich eher langsam ändert, passt sich an. Es wird schliesslich ein anderes Unternehmen. Auch aus diesem Grund tauscht man bei Übernahmen von Unternehmen oft das komplette Management aus. So hat man mehr Gestaltungsfreiheit. Die Wahl der zukünftigen Gestalter ist super wichtig und sollte nicht auf die leichte Schulter genommen werden. Die Wahl macht so viel aus. Das o.g. Gefühl, das beim Außenstehenden entsteht und haften bleibt, bestimmen die zukünftigen Gestalter.

Organismen funktionieren ganzheitlich. Unternehmen ebenso. Man kann spezifische Dinge in Unternehmen korrigieren bzw. optimieren, aber die Entwicklung des Unternehmens bedarf der Ganzheitlichkeit. Egal welches spezifische Problem man anpackt, sehr bald stellt man fest, dass alles mit allem verbunden ist und sich gegenseitig beeinflusst. Daher ist die ganzheitliche Sicht und Vorgehensweise unabdingbar.  Alles andere ist eine künstliche Reduktion, die nicht wirklich funktioniert. Aus diesem Grund scheitern viele Transformations- und Changeprojekte. Man denkt zu sehr ”Maschinerie” und zu wenig ”Organismus”.

Aber wie entwickelt man Unternehmen ganzheitlich?
Dafür braucht man natürlich ein Model von dem, wie es grundsätzlich sein sollte. Im Vergleich mit dem Modell kann man erkennen, was gut und bereits in Ordnung ist und was womöglich einer Entwicklung bedarf. Mit dem Modell ist eine neutrale, wohlwollende und wertschätzende Sicht einfacher möglich als ohne ein gutes Modell. Man kann besser abstrahieren. Wenn etwas im Unternehmen nicht in Ordnung ist, dann äussert es sich in Form eines Musters. Oft wiederholen sich diese Muster, so dass auch diese Muster mit der Zeit ein Teil des Modells werden.

Als Beispiel: für den menschlichen Körper ist solch ein Modell die Erkenntnisgrundlage, die unter dem Obergriff ”Schulmedizin” zusammengefasst ist. Sie basiert auf über Jahrhunderte gesammeltem Wissen über den menschlichen Körper und definiert Gesundheit und Krankheiten. Die Erkenntnisgrundlagen der Alternativ- und Komplementärmedizin ergänzen die Schulmedizin in harmonischer Weise und ergeben zusammen ein wirklich gutes ganzheitliches Modell für die Einordnung des Gesundheitszustandes des Patienten. Darauf basierend ist es möglich, eine sinnvolle und gute Therapie zu erarbeiten. Theoretisch zumindest ist alles da.

Ein solches, ”vollständiges”, akzeptiertes, ganzheitliches Verständnis (Modell) über gut funktionierende Unternehmen gibt es nicht. Es gibt viel Literatur, viele Experten und Gurus und Vorgehensmodelle etc.. Manches ist auch nur ein Hype. Letztendlich aber muss jeder Organisationsentwickler diese Frage für sich beantworten. Da es hierbei nicht um Leben und Tod geht, denke ich, ist es nicht notwendig, ein formalisiertes Modell und eine gemeinsame Erkenntnisgrundlage zu haben. Solange es dem Unternehmen hilft und es weiterbringt, ist alles gut und richtig. Nur ganzheitlich müsste es sein und den Organismus "Unternehmen" berücksichtigen.

Für meine Arbeit verwende ich eine ganzheitliche Vorgehensweise, die analog dem Modell der Schul-, Alternativ- und Komplementärmedizin ist. Das macht Sinn, da ich einen ärztlichen Hintergrund habe und dieses Denken gewohnt bin. Die Systematik ist in analoger Weise die gleiche: Anamnese, körperliche Untersuchung, Laboruntersuchungen, Differentialdiagnose, Diagnose, Therapieplan, Therapie, Begleitung. Das Unternehmen als denkenden, fühlenden, handelnden Organismus zu bergreifen ist dann einfach.

4 achtsam sein \ Organisationsentwicklung \ Team-Entwicklung
23 October 2016
Die unerträgliche Sinnlosigkeit von Meetings
Oder wie man Meetings schätzen lernt

Foto: Zarmina Penner

Ich wundere mich immer wieder über den schlechten Ruf von Meetings. Alle Welt beschwert sich über volle Kalender übersät mit Meetings und die dadurch verlorene Arbeitszeit, die Arbeit, die liegen bleibt, und das Gefühl der Fremdsteuerung. Ich verstehe das schon. Viel Meetings fressen Zeit, bringen nicht wirklich viel, abgesehen vom Wiederkauen alter Themen ohne gefühlt einen einzigen Schritt weiterzukommen. Viele zu viele Personen in einem Raum, die durcheinander sprechen. Ein unsichtbarer Inhalt, der in den Köpfen der Teilnehmer unterschiedlich verstanden wird. Und die wirklich wichtigen Dinge, die unausgesprochen bleiben.

Ich wundere mich auch darüber, dass trotz suboptimaler Meeting-Qualität Unternehmen irgendwie doch oft ganz gut funktionieren. Ich denke, die Menschen im Unternehmen machen die Lücken wett, in dem sie durch gesunden Menschenverstand und Abwägung ihres Informationsstands, täglich viele kleine richtige Entscheidungen treffen und entsprechend handeln. So läuft es doch gut weiter. Allerdings -meine ich- findet man trotzdem hartnäckige Themen, die sich so leicht nicht lösen lassen. Ein solches ist eben die hohe Anzahl der Meetings. Diese durch Disziplin und Nein sagen zu reduzieren gelingt nicht immer. Denn das ist nur ein Symptom. Das Problem liegt woanders.

Meetings sind per se ja nicht schlecht oder überflüssig. Sie sind sogar notwendig. Ein Meeting - virtuell oder physisch - ist ein Gespräch zwischen zwei oder mehreren Personen mit dem Zweck der Fortsetzung eines langen Gesprächs, das beginnt, wenn man in ein Unternehmen eintritt und aufhört, wenn man geht. Das Gespräch beinhaltet das, was man gemeinsam -entsprechend der Rollen- umsetzen möchte. Meetings sind Führung in Aktion und das Gespräch ist das wichtigste Führungsinstrument. In Meetings findet wichtige Arbeit statt. Allerdings nur wenn die Rahmenbedingungen stimmen.

Als Teilnehmer in einem nicht stimmigen Meeting kann man nicht viel tun. Man ist mehr oder weniger dem Fluss ausgeliefert. Frustrierte Fragen nach dem Sinn eines Meetings werden oft als Aggression verstanden. Man lernt irgendwann, nicht mehr zu fragen und wandert über zu der wachsenden Gruppe der Frustrierten, die sich grundsätzlich über Meetings beschweren.

Gute Meetings sind ein Genuss. Gute Meetings stärken den Spirit. Gute Meetings klären Dinge und bereinigen ungute Stimmungen. Gute Meetings sind für ”learning on the job”. Gute Meetings machen Unternehmen produktiv.

Das Protokoll eines Meetings ist ein wahre Schatzgrube fürs Lernen und Verstehen zwischenmenschlicher Interaktionen und von Inhalten. Der, der das Protokoll schreibt, ist oft der einzige, der versteht, was im Meeting wirklich geschehen ist und kann immer etwas Konstruktives mitnehmen, sei es nur einfach zu verstehen, warum das Meeting nichts gebracht hat. Der Protokollant muss ganz genau zuhören, um zu verstehen. An sich eine wichtige Übung.

Ich könnte Ihnen sagen, was ich unter "gute Meetings" verstehe, aber das ist nicht mein Punkt. Über Meetings und wie man sie organisiert und umsetzt, ist viel geschrieben worden. Es lohnt sich einmal eine Recherche zu machen, sich in dieses Thema zu vertiefen und für sich eine eigene Meetings-Richtlinie zu entwickeln. Sich und die Teilnehmer nach jedem Meeting zu fragen, wie man die Quälität verbessern kann, ist eine gute Massnahme. So lernt man mit der Zeit immer mehr, wie man gute Meetings umsetzen kann. Sprich Menschen gut führen kann. Auch wenn Sie heute oft ”nur” Teilnehmer sind, wird die Zeit sicher kommen, wenn Sie selbst ein Meeting aufsetzen und moderieren müssen. Machen Sie nicht die gleichen Fehler.

Wenn ich drei Dinge nennen soll, die ein gutes Meeting formen, dann sind es folgende:
1) eine konzentrierte Vorbereitung des Diskussions-Rahmens bzw. der Inhalte und eine gute Auswahl der Teilnehmer, zeitig vor dem Meeting
2) ein eindeutiger Moderator, der sowohl Gastgeber (regelt weiche Faktoren) als auch Führungskraft (versteht harte Fakten) ist und den richtigen Ton angibt
3) eine Todo-Liste, die einen Follow-up vorsieht und Nachhaltigkeit regelt

Um günstige Rahmenbedingungen für Meetings zu schaffen, muss man sich fragen, ob alle im Unternehmen wirklich verstehen, worum es in Essenz im Unternehmen geht. Was die Vision, die Strategie und die Ziele des Unternehmens sind und was jeder persönlich dazu beisteuern kann. Wenn diese gründliche Klärung nicht stattfindet, wird das ”zuviele-Meetings-Thema” persistieren. Einfach um daran zu erinnern, dass wichtige Hausaufgaben noch offen sind.

Gute Meetings in der richtgen Anzahl machen in puncto Produktivität eine ganz Menge aus. Das kann ich Ihnen schriftlich geben.


2 persönliche regeln einhalten \ 4 achtsam sein \ 3 auf Inspiration reagieren \ Organisationsentwicklung
16 October 2016
Unter seinesgleichen
Du bist nicht allein

Bild: http://www.cphi.com/europe/women-leadership-forum-cphi-worldwide

Anfang Oktober war ich in Barcelona, um im Rahmen eines internationalen Pharma-Events (CPHI Worldwide) in Vertretung von HBA - Healthcare Business Women’s Association, eine Runde zu moderieren. Bei dem Event handelte es sich um Frauen in Leitenden Positionen (Women in Leadership) und - wie in jedem Jahr - um ein ausgewähltes Thema. Dieses Jahr ging es um das Thema ”Self promotion” bei Frauen. Es ging im Grunde darum, weshalb sich Frauen im Berufsleben zu wenig selbst vermarkten. Männer durften nicht teilnehmen. Nur der einsame Fotograf war männlich.

Nach etwas Vertiefung zeigte sich das Thema wie die Spitze eines Eisbergs. Das Thema ”Selbstvermarktung” hängt mit sehr vielen anderen Themen zusammen. Themen wie Selbstwert, Selbstvertrauen einerseits und Themen wie kultureller Hintergrund, Berufszugehörigkeit andererseits und vieles andere mehr. Alles Themen, die den Alltag einer Frau (und analog vielleicht auch eines Mannes) beherrschen. Für die Moderation ein sehr dankbares Thema. Es gab viel zu beleuchten. Das Panel bestand aus vier sehr erfolgreichen Frauen aus der Pharma-Industrie. Sie berichteten von ihrem Leben und von ihren Erlebnissen als Frauen in leitenden Positionen. Super interessant.

Mich beschäftigte aber etwas ganz anderes. Im Raum sassen ca. 120-130 Frauen und schon von Anfang an fühlte ich die ganz besondere Atmosphäre, die es gibt, wenn nur Frauen unter sich sind. Ruhig, offen, vertrauensvoll und interessiert. Sicher gibt es eine ähnlich besondere Atmosphäre, wenn Männer unter sich sind. Ich weiß es nicht. Verstehen Sie mich nicht falsch: Mir geht es hier nur um die Gleich-geschlechtlichkeit und nicht um eine Abgrenzung. 

Unter seinesgleichen ist es soviel einfacher zu kommunizieren. Es muss nicht übersetzt werden, es muss nicht Rücksicht genommen werden, es muss nicht verteidigt werden. Man unterhält sich über Dinge, die wichtig sind, und es herrscht wortlos Konsens und Einigkeit über die Beweggründe. Man weiß ganz genau, wie es ist.

Nach dem Event beim Kaffee im Foyer sagten mir Frauen, dass es gut getan hat anderen zuzuhören und zu erleben, dass andere ähnlich denken. Sie fühlten sich mit ihren Qualen und Sorgen nicht mehr so allein. Ja, ich weiß, dachte ich.

Wir sollten öfter in großen Runden zusammensitzen und über das reden und nachdenken, was uns wirklich wichtig ist und beschäftigt. Nicht in gemischten Runden, in denen Dinge merkwürdig verzerrt werden, sondern jeder unter seinesgleichen. Wir unter uns. Das tut so gut.

Danach kann man ermutigt wieder in die Welt der Zweigeschlechter gehen und gelassen weitermachen.

1 sich wohl fühlen
09 October 2016
Thrive, don't survive
Sich genau richtig fühlen

Foto: Zarmina Penner

Wenn man sich gehört, geschätzt und angenommen fühlt, fühlt man sich richtig. Wenn man sich nicht gehört, geschätzt und angenommen fühlt, ist es anders.

Wenn man sich gehört, geschätzt und angenommen fühlt, fallen altbekannte Unsicherheiten weg. Man kann sich weiterentwickeln. Das nennt man THRIVE. Keiner ist frei von Unsicherheiten; selbst die Selbstsichersten haben Unsicherheiten.

Wenn man sich nicht gehört, geschätzt und angenommen fühlt, fühlt man sich irgendwie falsch. Man möchte sich immer wieder beweisen. Beweisen, dass man richtig ist. Dass man es kann. Dass man es Wert ist. Das nennt man SURVIVE.

Oft, sehr oft sogar, eigentlich immer, liegt das Problem der Geringschätzung beim Gegenüber. Menschen, die andere nicht für das schätzen können, was sie sind, schätzen sich selbst ebenfalls nicht. Vorsicht, die Geringschätzung kann zusätzlich auch eine Masche sein. Eine Masche, um Sie besser steuern und für den eigenen Plan nutzen zu können. Eine Masche, um mächtig zu sein, um sich mächtig zu fühlen. Ob bewusst oder unbewusst, eine Masche ist eine Masche. In den meisten Fällen war der Geringschätzende über längere Zeit selbst Opfer und verarbeitet so seine eigenen früheren Erfahrungen. Das hat mit Ihnen nichts im geringsten zu tun.

Nichtsahnend macht man sich viele Vorwürfe und empfindet die Geringschätzung sogar als berechtigt. Gibt dem anderen Recht. Vor allem, wenn sie nah an den eigenen Unsicherheiten liegen. Das ist eine Überlebensstrategie in der "Kriegszone". Ergebnis: Schlaflose Nächte, tiefe Augenringe, Erkältungen, Nackenverspannungen, Rückenschmerzen, Kopfschmerzen, Lustlosigkeit, adrenal fatigue. Was danach kommt, ist individuell unterschiedlich, jedenfalls nichts Gutes.

Vergeuden Sie nicht zuviel, am besten gar keine, Zeit an Orten, an denen Sie sich nicht wohl, geschätzt und richtig fühlen. Das Gefühl von Geringschätzung täuscht nicht. Das Gefühl täuscht nie. Hören Sie darauf. Wechseln Sie den Kontext, sobald es geht. Sollten Sie es nicht sofort können, nutzen Sie die Zeit bis zum Weggang resilienter zu werden, nehmen Sie die Dinge nicht zu persönlich und vor allem, nicht zu Herzen. Hören Sie nicht auf zu suchen, bis Sie den Kontext gefunden haben, in dem die Frage der Wertschätzung keine Bedeutung mehr hat. Ein Kontext, in dem Sie sich ganz genau richtig fühlen. Lassen Sie einfach die Ausreden weg, weshalb es gut ist, zu bleiben und weiter an der Geringschätzung zu leiden. Schauen Sie sich um und handeln Sie lieber. Die Welt ist groß, das Leben zu kurz und zu kostbar.

SURVIVE macht auf Dauer krank. Ganz sicher.
THRIVE ist der einzig wahre Weg.
Thrive, don't survive.

1 sich wohl fühlen \ 2 persönliche regeln einhalten \ 4 achtsam sein
02 October 2016
Der hartnäckige Denkfehler
Du bist wie ich

Foto: Zarmina Penner

Der grundsätzliche Denkfehler, den wir im Umgang mit anderen machen ist, dass wir davon ausgehen, die anderen sind so wie wir. Das stimmt leider nicht.

Man kann sogar sagen, dass es ein relativ seltenes Phänomen ist, auf jemanden zu treffen, der einem im Denken ähnelt. Jemand, der auf Anhieb und ohne Übersetzung das, was wir sagen, versteht. Welch ein Glück das wäre. Vielleicht machen wir deshalb, diese falsche Annahme immer und immer wieder. Es ist natürlich auch bequemer.

Selbst wenn wir das geistig ganz klar realisieren, der Denkfehler bleibt hartnäckig bestehen, scheint es mir. Been there, done that.

Es braucht Präsenz, ein entwickeltes Bewusstsein, Empathie und eine ständige Denkdisziplin, um die Unterschiedlichkeit von Menschen stets vor Augen zu haben. Wir müssen achtsam sein.

Vielerlei Konflikte sind diesem Umstand zuzurechnen. Lange Anekdoten werden darüber erzählt. Wenn ich höre, ”ich hätte so und so gemacht”, weiß ich, es ist wieder soweit. Üblicherweise kommt danach eine ausführliche Anekdote, die unterhaltsam ist, aber nichts zur Sache tut. Sie hätten es nicht ”so und so gemacht” und werden es nicht ”so und so machen”. Sich zu beschweren wird nicht helfen. Zeitverschwendung.
Wenn man sich der Unterschiedlichkeit der Menschen bewusst ist, gibt es Wege, die Kommunikation zu verbessern:

1) Das Erste liegt auf der Hand, kommt aber im Berufsleben oft zu kurz. Den Gegenüber als Menschen kennenzulernen, außerhalb seiner Rolle. Dazu gehört Zeit miteinander zu verbringen UND dabei sich über grundsätzliche Themen zu unterhalten UND dabei wirklich zuzuhören. UND schreibe ich groß, weil Zeit verbringen allein nicht zählt, wenn die wirkliche Unterhaltung und das wirkliche Zuhören fehlen. Der Rahmen muss passend sein, natürlich, und dementsprechend gestaltet, damit das Kennenlernen effektiv sein kann. Hier ist die Intuition und die Inspiration gefragt, um den Rahmen gut zu gestalten.

2) Es gibt allerlei Persönlichkeitstests, die man nutzen kann, um herauszufinden, wie der Gegenüber grundsätzlich denkt. Diese systematische Vorgehensweise ist sehr hilfreich. Am besten einen Test finden, der zusagt und Erfahrung damit sammeln. Wenn die Aussagekraft des Tests ausreicht, sollten Personen, die oft miteinander kommunizieren, den Test machen, um sich UND die anderen besser zu verstehen. Das wirkt Wunder. Manche langwierige Konflikte verschwinden einfach dadurch.

3) Man muss ständig daran arbeiten, sich selbst besser zu kennen. Warum? Damit die Fremdsicht und Eigensicht so weit wie möglich übereinstimmen. Die Fremdsicht ist oft treffsicherer und sieht Dinge, die da sind und die man vor sich versteckt (am liebsten im Blinden Fleck). Der Kommunizierende trifft auf eine Fassade, sprich Maske. Das Ergebnis ist eine leere inhaltslose Unterhaltung. Wieder Zeitverschwendung.

Verträgt man die Wahrheit über sich nicht, dann kann durch die Abwehrhaltung keine wirkliche Kommunikation zustandekommen. Dann entstehen völlig verzwickte Situationen, die keiner mehr durchblickt. Manchmal sind wir selbst sogar nicht wie wir denken. 

4 achtsam sein \ Persönliche Entwicklung
25 September 2016
Lieber Selbstachtung als Masche
Der einzig wahre Weg, um wirklich machtvoll (sprich cool) zu sein

Foto: Nicola Malkmus

Macht klingt irgendwie verdächtig. Macht hat einen Beiklang. Der Beiklang von Macht ist zu dem noch abhängig vom Geschlecht. Eine mächtige Frau ist nicht dasselbe wie ein mächtiger Mann. Aber das ist eine völlig andere Diskussion. Heute geht es mir um den Zusammenhang zwischen Macht und Achtung.

Wir streben danach mächtig zu sein. Ich persönlich bevorzuge das Wort machtvoll anstatt mächtig, es hat einen weicheren und positiveren Beiklang. Zugegeben spalte ich hier die Haare ein wenig, ich weiß.

Wir wollen in irgendeiner Form machtvoll sein. Machtvoll, um Dinge so zu beeinflussen, wie wir sie haben möchten. Das Ergebnis ist eine höhere Selbstbestimmung. Selbstbestimmung fühlt sich besser an als Fremdbestimmung. Das tieferliegende Versprechen hinter der Selbstbestimmung ist an die ultimative Selbstverwirklichung zu gelangen. Das ist menschlich.

Um uns Macht anzueignen, haben wir Strategien entwickelt. Ich nenne diese Strategien ”Maschen”. Ich erinnere mich an eine Präsentation, bei der sich die mächtigste Person im Raum an der Klein-/Großschreibung eines Worts vehement und laut störte. Der Fluss der Präsentation brach augenblicklich. Alle Anwesenden schauten sie an. Sie hatte unsere volle Aufmerksamkeit. Allerlei Emotionen waren plötzlich im Raum. Ich war etwas verdutzt, da der Inhalt der Präsentation sehr wichtig für das Unternehmen war. Was war eine Klein-/Großschreibung dagegen? Natürlich wurde der ”Fehler” sofort korrigiert, aber die Frage nach dem Warum blieb erstmal unbeantwortet. Später merkte ich, dass sie dieses Verhalten (sich an ultrakleinen Dingen laut zu stören) oft wiederholte, und zwar dann wenn sie sich gefühlt in der Materie nicht auskannte. Sich nicht auszukennen war an sich kein Problem. Wer kennt sich denn in allen Dingen aus? Da lag eine falsche Schlußfolgerung vor.

Die Macht dieser Person basierte auf einem fragwürdigen Verhalten, das andere Personen sehr betroffen machen liess. Dann konnte sie relativ leicht steuern. Das ist eine Masche. Solche Maschen lernen wir von Bezugspersonen bzw. Vorbildern, die es nicht besser wussten. Maschen binden zunächst die Aufmerksamkeit der Teilnehmer. Bei Wiederholungen und wenn man bewusst hinschaut, wirken sie aber nicht mehr. Sie wirken eher lächerlich. Über Maschen zu Macht zu gelangen, ist nicht zu empfehlen. Maschen kommen noch oft vor. Sie sind subtiler geworden, merke ich, aber sie sind auf jeden Fall noch da.

Ich denke, der einzig richtige Weg zu einer gesunden Macht ist über die gesunde Selbstachtung. Wenn man sich selbst achtet, achtet man automatisch auch andere. Das Gegenteil ist auch wahr. Wenn man andere nicht achtet, dann achtet man sich selbst nicht. Die Achtung hilft einem sich selbst und anderen besser zuzuhören. Übrigens, die Art wie man jemandem zuhört ist direkt proportional zu der Achtung, die man demjenigen entgegen bringt. Beobachten Sie das.

Es gäbe noch viel zu sagen, aber die Quintessenz ist:
1) Erkennen Sie Maschen; lassen Sie sich nicht davon einwickeln. Distanzieren Sie sich davon.
2) Haben Sie selbst Maschen? Ja, dann legen Sie sie ab. Nicht gut.
3) Studieren Sie ”Selbstachtung”. Was sie ist und wie man immer mehr die gesunde Selbstachtung leben kann. Das ist der bessere Weg. Ihre Mitarbeiter werden Ihnen danken. Sie werden sich danken. Sie werden wirken wie "a breath of fresh air". Glauben Sie mir.

1 sich wohl fühlen \ 2 persönliche regeln einhalten \ 4 achtsam sein
18 September 2016
Tragen Sie eine Maske?
Die vermeintliche Professionalität

Foto: Zarmina Penner

Meiner Ansicht nach denken noch zu viele Führungskräfte, dass eine aufgesetzte Maske Professionalität bedeutet. Das ist weit gefehlt. Ja, manchmal fordert die Unternehmenskultur, dass Masken notwendig sind. Wenn dem so ist, dann ist es besser, vom Unternehmen Abstand zu nehmen. Eine Maske zu tragen erfordert große Mengen an Energie und ist der Gesundheit ganz sicher nicht zuträglich. Man wird krank.

Sagen Menschen von Ihnen, dass Sie arrogant wirken?
Sagen Menschen zu ihnen, dass Sie nicht gut zuhören?
Sagen Menschen, dass es schwer ist, sich mit Ihnen zu unterhalten?
Haben Sie das Gefühl, dass Menschen Sie nicht mögen?

Dann könnte das hier für Sie relevant sein. Wenn nicht, dann haben Sie die Maske bereits abgelegt. Das ist sehr gut. Glückwunsch.

Die Gewohnheit, im Namen der Professionalität eine Maske aufzusetzen, wird oft von Vorbildern, z.B. von anderen Führungskräften übernommen. Oder es ist sogar viel früher bereits passiert, zuhause oder in der Ausbildung. So wiederholt sich der Fehler und wird immer weitergegeben. In den ersten Jahren als Führungskraft kann man dieses Verhalten noch der Unerfahrenheit zurechnen, das ist noch annehmbar. Ab irgendwann gibt es dafür keine Ausrede.

Apropos Professionalität: Gewiss darf eine Führungskraft sich nicht gehen lassen. Aus vielen guten Gründen und auch weil Führungskräfte für Mitarbeiter als Vorbild gelten. Aber Professionalität heißt nicht sich hinter einer Fassade zu verstecken. Professionalität heißt Authentizität unter Wahrung von Grenzen. Die Grenzen können sich je nach Kontext (wo und mit wem man zu tun hat) verändern, die Authentizität aber bleibt. Immer.

Eine Maske aufzusetzen heißt zu täuschen. Immer. Das kann nicht professionell sein. Was gedacht wird, wird nicht gesagt oder getan. Man sagt, was gut klingt. Man tut, was man will, meistens was für einen selbst gut ist. Es entsteht eine Inkonsistenz im Sprechen und Tun, die andere sofort wahrnehmen. Mit Worten und Bekräftigungen kann diese Inkonsistent nur solange verdeckt werden. Das Gefühl, das etwas nicht stimmt, bleibt und verstärkt sich. Das Ergebnis ist früher oder später, dass der Führungskraft nicht vertraut wird. Damit wird Mitarbeiterführung schwierig, sogar richtig schwierig. Dann beschwert man sich, dass die Mitarbeiter nicht zu führen sind. Man tauscht die Mitarbeiter aus, wenn man kann, und der Zyklus wiederholt sich erneut.

Es kann schlimmer kommen: Die Mitarbeiter schauen sich das ab und werden anfangen im Namen der Professionalität das Gleiche zu tun, nämlich Masken aufzusetzen. Das Ergebnis? Viele nutzlose Gespräche, in denen sich nichts klären lässt. Lange Meetings, in denen die gleichen Themen wiederholt werden und keine Lösung zu finden ist. Warum? Es wird nie um die Sache gehen. Man redet immer drum herum. Alle sind vorsichtig. Keiner wagt sich an die Wahrheit. Eine unbestimmte Angst regiert, es könnte etwas Schlimmes passieren. Die Zahl der ”elephants in the room” wächst. Sicher kennen Sie das. Das ist Zeitverschwendung für alle Beteiligten und Produktivitätsverlust für das Unternehmen. Und es ist super langweilig.

Es kann noch schlimmer kommen. Wenn sich die Maske auch im Privaten fortsetzt, wird mit der Zeit die Führungskraft selbst nicht mehr wissen, was wirklich wahr ist und was inhaltloses Reden. Man täuscht sich selbst. Beziehungen zerbrechen daran, langsam aber sicher. Die Menschen, die dem Menschen mit der Maske nah sind, sind gefährdet. Sie sind oft die Leidtragenden. Im Umfeld werden sie allerlei finden, z.B. Fälle von Depressionen, psychosomatische Beschwerden wie Schmerzen und in leichten Fällen diffuse Befindlichkeitsstörungen.

Für alles gibt es einen guten Grund. Immer. Die Maske dient dem Eigenschutz, das ist klar. Schutz wovor? Die Angst vor Kritik z.B. Oder die Angst davor, dass andere erkennen könnten, dass man doch nicht so gut ist, wie man vorgibt zu sein. Die Liste der Ängste ist lang. Die Wahrheit ist, die Liste stimmt oft nicht. Produziert werden die Ängste durch das mentale Geschnatter (mind chatter), die alle Menschen gleichermassen belastet. Je unbewusster und je ungehinderter das mentale Geschnatter abläuft, desto unüberwindbarer erscheinen die Ängste. So bleibt der Mensch im Korsett der Ängste gefangen und meint sich durch eine Maske schützen zu müssen. Hinter einer Maske ist immer ein Haufen Unsicherheit, Selbstkritik, und wenn man ganz genau hinschaut, ist dort letztendlich ein Mangel an Selbstliebe. Das ist die Kernthematik. Fast immer.

Das alles zu spüren heißt Mensch zu sein. Wir alle gehen dadurch. Es ist normal. Been there, done that.
Nur, wenn man für andere Menschen verantwortlich ist und andere zu führen hat, dann hat man meiner Ansicht nach die Pflicht (nicht die Wahl, die Pflicht), kontinuierlich am Abbau dieser so menschlichen Maske zu arbeiten, Schritt für Schritt, davon Abschied zu nehmen und damit letztendlich zu erkennen, dass es keinen Grund gibt sich hinter einer Maske zu verstecken. Das ist Professionalität. Ein Mensch ohne Maske.

//Wie das geht? Es gibt Unmengen an Literatur und Ressourcen, im Internet sogar ganz umsonst. Man findet, wenn man sucht...

1 sich wohl fühlen \ 2 persönliche regeln einhalten \ 4 achtsam sein
07 April 2016
Beackern Sie das richtige Feld?
Wertschätzung in Unternehmen

Foto: Zarmina Penner

Es gibt zwei unterschiedliche Verhaltensprinzipien in Unternehmen (genau genommen auch außerhalb). Das sind quasi zwei Felder, auf denen man agieren kann.
Wenn man das Verhaltensprinzip wechselt, kann man quasi das ”Feld” wechseln. Wichtig ist das ganz speziell für Führungskräfte, da sie damit das gültige Verhaltensprinzip im Unternehmen vorgeben und vorleben. Ein Mitarbeiter, der neu eingestellt wird, ”saugt” das gültige Verhaltensprinzip in den ersten 3 Monaten seines Onboardings auf und verhält sich danach dementsprechend. Selbst wenn explizit etwas anderes propagiert wird. ”Ist die Wertschätzung echt?”, fragt sich der Mitarbeiter, beobachtet und weiß Bescheid. Das passiert instinktiv. Das will die Natur des Menschen so. Diese sensible erste Zeit stellt die Weichen für das weitere Verhalten.


Was meine ich damit genau?
Es gibt wie gesagt grundsätzlich zwei Verhaltensprinzipien.

Das erste Verhaltensprinzip basiert auf Wertschätzung für Menschen. Wertschätzung, die wahrhaftig anderen entgegen gebracht wird. Das Ergebnis ist Partnerschaft. Man spricht auch vom guten Teamspirit. Erst in zweiter Linie geht’s um die Belange des Unternehmens. Dinge, die für das Unternehmen wichtig sind, z.B. Umsatz, Produktivität, Portfolio etc. Der Mensch geht vor.
Das Verhalten ist Werte-basiert. Werte, die ständig reflektiert werden. In jedem Unternehmen findet man Menschen, die es sich nicht leicht machen und bemüht sind, Dinge richtig zu machen und das eigenen Verhaltensprinzip und Werte ständig zu überprüfen.
Sitzt ein solcher Mensch an der Spitze eines Unternehmens, so kann man sich wirklich glücklich schätzen. Die anderen Führungskräfte handeln nach Vorbild. Im Idealfall entstehen ”Staatsfrauen und -männer. Das Wort ist Gesetz. Dort ist man gut aufgehoben.

Ich denke hier an "große" Menschen wie z.B. Helmut Schmidt, Barack Obama, Maya Angelou und auch an zahlreiche andere weniger prominente aber genauso wertvolle Menschen, die ich erlebt habe. Meine Großmutter war ebenso ein Mensch.

Die Mitarbeiter führen sich oft nach Vorbild selbst. Das Unternehmen wächst und gedeiht. Das ist schön zu beobachten. Solche Unternehmen gibt es glücklicherweise immer mehr. Sie gedeihen mühelos.

Dann gibt es das zweite Verhaltensprinzip , das auf Machtmaximierung basiert. Wertschätzung kommt per se zu kurz, da das Verhalten kalkuliert und taktisch ist. Manipuation gehört dazu sowie passiv-aggressive Handlungen. Wie auf einem Spielfeld. Schritte sind vorbedacht und werden bewusst ausgeführt. Mitarbeiter sind Spieler und Objekte auf dem Feld, sonst nichts. (Ich übertreibe hier natürlich ein wenig, um den Punkt besser zu transportieren.) Grundsätzlich ist gegen ein bewusstes Vorgehen nichts zu sagen. Das ist auf dem ersten Feld ebenfalls so, nur die Motivation ist hier eine ganz andere. Die Motivation ist Machtmaximierung zum persönlichen Vorteil. Machiavelli lässt grüßen. Haben Sie ”House of Cards” gesehen?

Warum ist das wichtig?
Soviel hängt davon ab. Vor allem hängt die Lebensqualität aller im Unternehmen davon ab. Solche Spiele sind anstrengend, sie machen krank, sie erzeugen Schemrzen. Es gibt Gewinner und es gibt Verlierer.
Die meisten Menschen sehnen sich nach dem ersten Feld. Manche wenige bevorzugen Spiele. In einer tragenden Rolle sorgen sie selbst dafür, dass es ein Spielfeld gibt. Entsprechend brillieren sie und führen das Spiel. Wenn der Umsatz stimmt, dann sind sie geschützt. Mir fällt jedoch auf, dass heutzutage solche Führungskräfte schneller auffallen, gesehen und erkannt werden, als z.B. vor 10 Jahren. Das macht Hoffnung und Mut. Das Spiel sieht leider, oberflächlich betrachtet, ganz gut aus. Wenn nur nicht das ungute Gefühl wäre.  

Das eigentliche Problem ist jedoch noch tückischer:
Sogar diejenigen, die das erste Feld grundsätzlich bevorzugen würden, befinden sich ab und an auf den Spielfeldern der Macht. Aus Versehen. Der Grund ist leider immer noch, dass sie glauben, das sei der richtige Weg ein guter Manager oder eine gute Führungskraft zu sein. So viele Ratgeber und Seminare bringen ihnen Verhaltensweisen bei, die zum Schauspiel beitragen. Es ist wichtiger, ”gut” auszusehen oder souverän zu reden und zu wirken, als dies wahrhaftig zu sein. Tun und Sein klaffen auseinander.

“The true test of a man’s character is what he does when no one is watching.” John Wooden. 

Sie wissen es leider einfach nicht besser. Oder sie trauen sich nicht anders zu sein und zu verhalten. Es kann tatsächlich für sie in einem solchen Unternehmen ”gefährlich” werden. Erfolge bleiben aus, da sie sich weigern mitzumachen oder sie werden zu Whistleblowern, denen keiner zuhören will.
Wie gesagt, ich übertreibe schon ein wenig, aber es gibt sie immer wieder, die falschen Spiele.  

Was tun?
Gute Frage. Mir scheint es wichtig zu sein, die eigenen Überzeugungen, Prinzipien und Verhaltensweisen ständig gründlich zu überprüfen. Andere Menschen kann man nicht ändern. Wir können uns aber zu "großen Menschen" entwickeln und das Bewusstsein einschalten.
Im Gespräch mit einer vertrauten geschätzten Person oder im Zwiegespräch mit sich selbst sollte man auffällige Ereignisse reflektieren. Bei der Reflektion auf das ungute Gefühl und auf Unbehagen achten, z.B. Schuld, Scham, Angst, Wut, Neid etc.
Darauf auch achten, was ein zu gutes Gefühl erzeugt, wie z.B. Stolz. All diese Gefühle zeigen direkt auf Dinge, die noch nicht gelöst sind bzw. Aufmerksamkeit benötigen.  Will man sich als Führungskraft fortentwickeln, so ist es zielführender, sich Zeit für solche Reflektionen zu nehmen, anstatt für Kurse und Workshops, die Verhaltensjustierungen für die perfekte Fassade propagieren. Das eigene Denken steht auf dem Prüfstand bis man sich sicher ist, nicht selbst zum Spielfeld beizutragen und zum falschen Spiel. Da spreche ich aus Erfahrung. Die menschliche Natur ist tückisch. Auch der intelligente Geist kann auf falsche Wege führen.

Eines muss ich aber noch loswerden: Falls Sie sich in einem Kontext befinden, der eher einem Spielfeld ähnelt und Dinge anders sind, als sie scheinen, dann ist es wichtig, die Gesetze zu kennen und gut auf sich aufzupassen.

Sollten Sie nicht selbst die verantwortliche Führungskraft an der Spitze sein, haben Sie keine große Wahl. Suchen Sie sich ganz in Ruhe im weiteren einen neuen Kontext, der zu Ihnen besser passt.

Sollten Sie selbst die verantwortliche Führungskraft an der Spitze sein, dann gibt es nichts Dringenderes zu tun, als das Feld bewusst zu wechseln und das richtige Feld mit Ihren Führungskräften zu beackern. Denn soviel hängt davon ab.


2 persönliche regeln einhalten \ 4 achtsam sein \ Organisationsentwicklung
01 March 2016
Der Oscar geht an...
…den Mitarbeiter

Foto: Nicola Malkmus

Das, was antreibt, ist die Hoffnung, dass der Deal aufgeht.

Die Hoffnung auf die Erreichung eines Zieles, das einem besonders wichtig erscheint: Ruhm, Ehre, Geld, ein gutes Gefühl, was auch immer. Leo DiCaprio hat es endlich geschafft, einen Oscar zu gewinnen. Dafür ist er durch die Hölle gegangen, erzählt er selbst. Er hat in allen diesen Jahren nie aufgegeben, an sich zu glauben und hat immer weitergemacht. Bis er den richtigen Filmstoff entdeckt hat. Und sein Deal ist aufgegangen. Das hat er seiner unerschütterlichen Motivation zu verdanken. Danach wird wohl eine Art politische Karriere kommen. Sie ist schon, wie wir sehen, in Arbeit. Nichts dagegen zu sagen. Vielleicht kann er eine wichtige Stimme für die Unterdrückten werden. Das ist ehrenwert.

Ich sehe das Gleiche in den Augen und Handlungen von motivierten Mitarbeitern. Mitarbeiter, die von ihren Unternehmen, die richtig Zeichen bekommen, dass der Deal in Zukunft aufgehen wird. Du machst das und dafür bekommst das und das. Die Unternehmen, die diese Versprechen tatsächlich halten, kommen viel weiter mit ihren Unternehmenszielen als andere. Ich beobachte das in meinem langjährigen Kundenstamm, was das bewirken kann. Die gute Energie in den Räumen ist deutlich. Die Menschen strahlen. Es geht um was, was nah am Herzen ist. Leider ist das Gegenteil auch wahr. Das erste Zeichen, dass es keinen engagierten Kümmerer für das Einhalten von Versprechen gibt, ist wenn, ehemals motivierte Mitarbeiter kündigen und gehen. Und andere folgen. Das beobachte ich auch. Es heißt dann, Reisende kann man nicht aufhalten. Wenn es zu spät ist, stimmt das auch. Prävention ist hier alles.

Man tut gut daran zu wissen, was man als Führungskraft, eigentlich ein Gastgeber im Auftrag des Unternehmens, im Auge behalten muss, um Mitarbeiter, also die Gäste, nicht zu enttäuschen (”Never let them down.”).

Wenn man das weiß und das Richtige tut, dann ist Führung leicht. Es muss sogar gar nicht soviel geführt werden. Die Mitarbeiter machen vieles selbst. Sie fragen nur, wenn sie das Übergeordnete beim besten Willen nicht überblicken können, da sie nicht dabei sind. Das gilt für jeden Mitarbeiter. Fast jedenfalls. Falschspieler gibt es immer. Die meisten aber wollen wie Leo ihren selbstdefinierten Oscar gewinnen und sind äusserst motiviert.

Vorspielen kann man Menschen nichts. Menschen haben Instinkt und Intuition und wissen mehr, als kommuniziert wird. Sie merken deutlich, wenn Versprechen nicht eingehalten oder vergessen werden. Gibt es eine anhaltende Diskrepanz zwischen dem Reden und dem Handeln, leidet das Vertrauen. Dann spricht man von demotivierten Mitarbeitern. Diese gibt es nicht per se, diese erzeugt man.

Sogar gleich nach der Einstellung fängt es an, denn im Einstellungsgespräch entsteht der Kern des impliziten Deals. Du machst das und dafür bekommst das und das. Der Mitarbeiter merkt sich das genau. Die Führungskraft aber nicht oft genug. Manchmal weiß die Führungskraft sogar nichts davon, weil das Bewerbungsgespräch von anderen Personen gestaltet und geleitet wird. Diese vergessen den wichtigen Inhalt zu kommunizieren oder nehmen die Wichtigkeit der Inhalte nicht wahr.

Der Deal mit dem Mitarbeiter hat eine weiche und eine harte Komponente .
Die harte Komponente ist der besagte Oscar.
Die weiche Komponente ist -dafür habe ich kein wirklich passendes Wort-, aber es ist soviel wie ”das Herz behutsam in den Händen halten”.

Dann wird daraus eine runde Sache. Mit jeder erfüllten Hoffnung wächst die Motivation von selbst weiter.

4 achtsam sein \ Organisationsentwicklung
23 February 2016
Super Teams
Die Qualität der Zusammenarbeit

Gemälde: Thomas Hartmann, Berlin

Wenn ich in Unternehmen beruflich unterwegs bin, sehe ich oft wie ganz einfache Entscheidungen und Handlungen der Führungskräfte Dinge im Unternehmen augenblicklich verbessern könnten. Dinge wie bessere Kommunikation, mehr Kooperation, bessere Ausrichtung und Orientierung und so weiter könnten relativ einfach hergestellt werden. 

Eigentlich ist alles da, was wir brauchen. Und sogar mehr als das. Tools, Konzepte, Methoden, Technologien, schöne Räumlichkeiten und intelligente motivierte Menschen, die ihr Bestes geben möchten und nur auf eine Möglichkeit bzw. auf eine Erlaubnis warten.

Diese guten Zutaten sind vielerorts vorhanden. Aber irgendwie schaffen wir es nicht immer, die beste Mischung zu zaubern, und mit der Mischung das Team wachsen und gedeihen zu lassen. Eine Mischung, die aus Menschengruppen Super Teams baut und sie befähigt und beflügelt, wie ein zusammenhängender Organismus gemeinsam ihr Bestes zu geben. Wir brauchen die Stärken aller im Team, um die Komplexität der Aufgaben zu beherrschen. Also geht es eigentlich nur so weiter.

Super Teams sind die wahren Gründe für den Unternehmenserfolg. Setzen wir alles andere gleich, dann entscheidet im Prinzip nur die Qualität des Teams - genauer gesagt, die Qualität der Zusammenarbeit im Team - darüber, wer der Gewinner im Markt sein wird. Und ich stelle immer wieder fest: entscheidend bei der Gestaltung eines Super Teams ist der Teamleiter (männlich/weiblich).
Wenn man das Super Team genauer betrachtet, dann sind folgende 5 Faktoren mindestens im Spiel:

1- Raum & Vertrauen
Ein Teamleiter (oder ein Unternehmensleiter), der einen Raum schafft, in dem Vertrauen herrscht und Stärken zugelassen und gefördert werden. Ein Raum, in dem jeder wachsen darf und so sein darf, wie er ist.
2- Selbstreflektion
Ein Teamleiter, der ausreichend selbst reflektiert ist und sich selbst gut kennt, d.h. sein Inneres Team (die verschiedenen Aspekte seiner Selbst) gut im Griff hat. Er übernimmt die Verantwortung, reflektiert und handelt.
3- Balance
Ein Teamleiter, der im Sinne des Unternehmens und seines Team denkt und handelt. Allerdings haben seine eigenen Ziele, Werte und Vorstellungen einen ebenso wichtigen Platz. Kein Entweder-Oder, sondern ein Sowohl-Als-Auch.
4- Positive Energie
Ein Teamleiter, der positiv ist und bleibt und mit einer starken Vision und Intention den Weg frei macht.
5- Gesundheit
Ein Teamleiter, der gesund ist, im Körper und im Geist. Ein Vorbild für andere für klares Denken und für Ausdauer.

Wir brauchen mehr von solchen Teamleitern. Wir dürfen keine Stärke und keine Begabung im Unternehmen vergeuden.

Gute Teamleiter gibt es auch überall. Oft in den zweiten Reihen. Oft bescheiden und manchmal unscheinbar, aber super gut. Schauen Sie sich um. Wie gesagt, wir haben alles, was wir brauchen.

Fühlen Sie sich angesprochen?
Kommen Sie nach vorn, zeigen Sie sich und was Sie können.
Wir brauchen Sie.

4 achtsam sein \ 3 auf Inspiration reagieren
25 September 2015
Der listige Wirbelwind

Foto: Zarmina Penner

Nur wenige Menschen in den Unternehmen können ihre Zeit wirklich selbst einteilen und Dinge systematisch hintereinander abarbeiten. Die meisten sind in der Kernarbeitszeit fremdbestimmt. Erfreulicherweise gibt es flexible Arbeitszeiten und Home Office-Arbeit,
damit wenigstens ein paar Stunden für die eigene und eigentliche Arbeit übrig sind. Welch ein Glück.

Die Fremdbestimmung ist unabhängig von der Hierarchie-Stufe. Ein höherer Status schützt davor nicht, eher im Gegenteil. Führungskräfte werden in Meetings eingeteilt, weil deren Meinung und Anwesenheit besonders zählen. Aus unterschiedlichsten Gründen wird der Arbeitsfluss durch andere unterbrochen. Alltags-Episoden ziehen die Aufmerksamkeit auf sich, Entscheidungen müssen getroffen werden und so weiter. Je inhaltlich und kulturell ungeordneter das Unternehmen von vorne herein ist, desto öfter trifft das zu. Kurz: Der Wirbelwind in den Unternehmen gewinnt immer. Wenn man einmal davon erfasst ist, gibt es kein Entkommen.

Die Zeit strikt zu kontrollieren und Bittstellern ständig Nein zu sagen funktioniert nicht wirklich. Ansprech-barkeit und Präsenz der Führungskräfte ist ein wichtiger Aspekt der Führungsrolle. Das Unternehmen braucht sie. Sie können und dürfen sich nicht wirklich abschotten. Manche tun dies trotzdem. Geschäftsreisen geben ihnen eine Chance, dem Wirbelwind im Unternehmen vorübergehend zu entkommen.

Was tun?  
Auf die Lösung für diese scheinbar unlösbare Situation bin ich zunächst zufällig gekommen. Später erkannte ich den Wert. Es mag sich vielleicht kontra-intuitiv anhören, aber es funktioniert.
Die Lösung ist, nicht zu versuchen den Wirbelwind unter Kontrolle zu bringen, sondern ihn für die eigenen Zwecke zu nutzen. So wirbelt der Wirbelwind an besonders guten Tagen einem genau die Leute und die Themen zu, die man ohnehin auf seiner Agenda hatte. Wenn dem so ist, erledigen sich die wichtigsten Dinge von selbst. Die Priorität bestimmt jedoch der Wirbelwind. Sollte Ihnen der Wirbelwind Anderes zutragen als erwartet, dann ist dies ein Zeichen, dass diese Dinge im Gesamtkontext eiliger und wichtiger sind.  Die Aufmerksamkeit wird genau jetzt an dieser Stelle benötigt. Je höher man im Unternehmen steht, desto wichtiger ist die bewusste Einbeziehung des Wirbelwind. Im ersten Schritt braucht diese Vorgehensweise schon ein wenig Mut, später weiß man, warum es gut ist mitzumachen.

Damit das aufgehen kann, muss die Führungskraft bei der Neuaufnahme der Aufgabe konzeptionell vorgehen und den Kontext analysieren, aus dem Blickwinkel der übergeordneten Ziele erfassen und evaluieren. Sie muss ihre Gedanken und Ziele mit anderen teilen, eine klare Sprache sprechen, Meinungen einholen, gemeinsame Entscheidungen treffen, Aufgaben verteilen und Commitments einholen etc. Kurz: ein klassisches Projekt um ihr Anliegen herum aufsetzen und mit Vertrauen und Integrität in die Umsetzung geben. So kann erst der für sie relevante Teil des Wirbelwindes in ihrem Sinne “wirbeln”.

Und dann, wenn das alles gut eingefädelt ist, muss sie loslassen und die Kontrolle im Detail abgeben. Das ist wichtig, sonst funktioniert es nicht.

Das, was danach passiert, wird sie nicht direkt steuern können, aber sie wird die Gelegenheit erhalten, die wichtigsten Hebel zum richtigen Zeitpunkt bei Bedarf zu justieren. Wie von magischer Hand spielt ihr der Wirbelwind das Richtige zu. Ich sehe das immer wieder.

Es klingt kontra-intuitiv, fast fahrlässig, zumindest atypisch. Manchmal, sogar oft, ist es jedoch das Einzige, was man tun kann. Und ich behaupte, es ist das Beste, was man tun kann, denn es zeigt auch, ob ein Projekt in diesem Unternehmen überhaupt umsetzbar ist.

4 achtsam sein \ 3 auf Inspiration reagieren
12 September 2015
Das Modell und die Realität

Foto: Peter Mueller

Das Problem ist die Erwartung.
Die Erwartung, dass etwas so ist wie man es mal in einem Model im Studium gelernt oder in einer wichtigen Fachzeitschrift gelesen hat. Wenn Erwartung da ist, ist die Entäuschung vorprogrammiert. Als Beispiel: Das übliche Model für eine hervorragende Führungskraft ist ein forscher Typ, der entschieden handelt, zackig Meetings führt und alle Zeiten einhält.

In meiner beruflichen Laufban habe ich viele Beispiele von hervorragender Führung gesehen, die untypisch waren und nicht diesem üblichen Model glichen. Es waren eher zurückhaltende, zulassende, angenehme Führungskräfte, die gnadenlos die Zeit überschritten haben, wenn das Thema wichtig genug war. Themen kamen abermals auf die Agenda bis alle Betroffenen sich involviert und gehört fühlten. Trotzdem gedieh das Unternehmen und wurde im Laufe der Führungszeit immer produktiver. Entscheidend war nicht der modellhafte Management-Stil, sondern die Persönlichkeit der Führungskraft.

Weshalb sage ich das?
Es ist manchmal hinderlich und frustrierend, Gelerntes in der Realität zu erwarten. Im obigen Beispiel hatte ich ein interessantes Gespräch mit einem Manager, der an die besagte Führungskraft berichtet hat. Die Frust war groß und hat ihn daran gehindert, seine Zeit im Unternehmen zu geniessen und sich zu entwickeln. Das Modeldenken hielt ihn gefangen. Ich weiß nicht, ob ich ihm damals meine Sicht habe ausreichend klar machen können oder nicht. Vermutlich kann man nur durch Erfahrung zu solchen Erkenntnissen gelangen. Erfahrungswissen benötigt Erfahrung.

Ich kann sagen:
Am besten man vergisst die ganzen Modelle und bleibt offen für das, was ist. Sicher macht es Sinn, zu Beginn einer Ausbildung die Modelle zu kennen, zu lernen, sie anzuwenden und zu verinnerlichen. Das ist eine gute Übung und notwendig für die berufliche Entwicklung. Dann sollte man sie erstmal ad acta legen, vor allem, wenn sie eher hindern als hilfreich sind.

Ich habe gelernt, Modelle weniger ernstzunehmen, manchmal gar auszublenden und - um im obigen Beispiel zu bleiben - mehr darauf zu achten, ob der Führungsstil einer Führungskraft zu der Person passt, ob das Tun den Worten entspricht und ob das ganze Führungsgebilde ein harmonisches Ganzes ergibt. Es ist fast so, als würde ein Unternehmen mindestens eine solche Person in seiner Mitte benötigen, die mit Authentizität, Integrität und Kongruenz allen einen stabilen Halt gibt. Dieser Halt scheint die Mitarbeiter an ihre eigene Stärke zu erinnern, sie zu inspirieren, großartige Dinge zu tun. Dann wachsen die Mitarbeiter über sich hinaus. Das Unternehmen passt sich der jeweiligen Führung an und gestaltet sich von da ausgehend selbständig und genau genau passend zu den Anforderungen.

4 achtsam sein \ 3 auf Inspiration reagieren \ Persönliche Entwicklung
14 February 2015
Leben, nur leichter
Wer braucht schon den Richter?

Foto: Nicola Malkmus

Oft haben wir einfach zu viele Gedanken im Kopf. Gedanken, die eher hindern, als dass sie helfen. Da kein Raum für neue Gedanken da ist, bewegt man sich im Kreis der alten Gedanken. Immer und immer wieder. Freude, Bewegung und Ablenkung helfen, aber nur kurzfristig. Daher habe ich mir Gedanken gemacht, wie man weniger gedankenschwer durchs Leben gehen könnte. 

Ich beobachte bei mir, dass es im Kern drei Dinge sind, aus denen die besagten Gedanken bestehen und die eigene Welt gestalten:
Die Identität: Wer ich bin. 

Daraus entstehen so Sätze wie „ich bin jemand, der...“
Die Glaubensätze: Was glaube ich, das wahr ist. 

Daraus enstehen Grundsatzdiskussionen, ob welches das bessere Betriebssystem ist oder ob die Ehe als Partnerschaftsform noch zeitgemäß ist usw. Sie wissen schon.
Das Wissen: Was habe ich gehört, gelernt, erfahren und demnach mit ziemlicher Sicherheit weiß. 

Hieraus ergeben sich gerne Kurzvorträge und Ratschläge, die man von sich zum besten gibt, selbst wenn kein Mensch danach gefragt hat.

Das Ganze wird zu einem komplexen Regelwerk von Falsch und Richtig und wie es sein soll. Der innere „Richter“ wird geboren; ein Besserwisser mit hohen Erwartungen. Der Richter kann recht gnadenlos sein, wenn es ans Eingemachte geht. Ich könnte mir vorstellen, dass andere, die den Richter in Aktion erleben, sich durchaus langweilen könnten. Bis auf wenige Menschen, die einem nah stehen, wen interessiert das schon? So wartet jeder bis der Richter des anderen fertig ist, damit der eigene Richter loslegen kann. Doppelmonologe. Irrwitzig kann das manchmal sein bis irrsinnig. Je bewusster mir das wird, desto weniger mag ich reden und übe mich in Zuhören, um die Zeit wenigsten gut zu nutzen.

So trifft also der Alltag auf den „Richter“ und wartet auf Verarbeitung. Zusätzlich laufen im Hintergrund die Selbstgespräche, die man mit sich selbst führt, und das Bouquet der daraus entstehenden Emotionen als Begleitmusik. Es ist wirklich ein Wunder, das man durch den Tag heil durchkommt und sogar Dinge erledigen kann, und nicht im Regelwerk erstarrt hängen bleibt, oder? Überspitzt gesagt natürlich.

Beispiel: Neulich habe ich einen richtig guten Tag gehabt und habe mir auf die Schulter geklopft. Ich freute mich, fühlte mich gut. Gut gemacht, sagte ich mir. Der Richter war anderer Meinung, schaute streng und machte mich darauf aufmerksam, dass „ich mir nicht zu gut vorkommen soll“. An dem Tag war ich durch Freude zentriert und präsent, so dass ich den Kommentar des Richters bewusst mit bekam und dachte: Was soll das? Dann erinnerte ich mich an eine uralte Regel meiner Ursprungsfamilie, die dafür sorgte, dass man immerzu bescheiden blieb und keine großen Sprünge machte. Komm Dir nicht so gut vor. Bescheidenheit ist gut, aber muss die Freude gleich mit weg? Nein, eindeutig nein. Freude fördert die Gesundheit; es kann nicht schlecht sein, sich zu freuen und gut zu fühlen. Diese Regel kann weg. Danke, aber nein, danke, lieber Richter.

Oder die Sache mit Versprechen halten. Die Regel meines Richters ist, dass Versprechen
u n b e d i n g t eingehalten werden müssen. Selbst wenn dabei das eigene Wohlbefinden und die Gesundheit aufs Spiel gesetzt werden. Die Belohnung heisst es ist ein gutes Gewissen und die Hoffnung darauf sein, dass andere ebenfalls ihre Versprechen einhalten. Einzahlen, hoffen und abwarten. Natürlich hat das Vorteile, wenn alle wissen, dass man zuverlässig ist. Hilfreich war aber die Regel nicht immer. Die Welt macht was die Welt macht. Vieles ist Spekulation. Nicht alle Menschen halten ihre Versprechen. Im Umkehr habe ich gern Versprechen, die ich mir selbst gemacht hatte, gebrochen, wenns eng wurde.  Anderen zuliebe. Irrsinn.

Die Regel kann zumindest aufgeweicht werden, denke ich. Ein Versprechen kann vertagt werden, es kann nur zum Teil erfüllt werden oder einfach zurückgenommen werden.  Nicht alle Versprechen sind gleich wichtig. Nicht alle Beziehungen haben die gleiche Wertigkeit und müssen durch Versprechen einhalten gefestigt werden. Nicht ganz einfach diese Regel zu revidieren, aber ich bleibe dran. Ein paar Erfolgsmomente gibt es schon. Es fühlt sich befreiend an, dem Richter kontra zu geben.  Die Kür ist ein Versprechen liegen zu lassen, ohne ein schlechtes Gewissen zu haben.  Daran arbeite ich noch.

Zurück zu der angestrebten Leichtigkeit: Geht’s denn nicht einfacher?  Ich hoffe doch schon.  Es muss.

Wenn also das ganze Regelwerk von Identität, Glaubensätzen und Wissen potentiell Stück für Stück revidierbar oder elimierbar ist, was bleibt über? 
Was muss im Kern erhalten bleiben, um sich selbst nicht ganz zu verlieren?

Im Grunde genommen argumentiere ich brauchen wir nur 3 Dinge, um das Leben zu meistern. Alles andere ist Detail.
-Bewusstsein, welche Talente man hat
-Bewusstsein, welche Werte wirklich wichtig und unverrückbar sind
-Und natürlich das Bewusstsein um die Intuition und deren Nutzung

Wirklich wissen, welche Talente man hat und diese auch zu nutzen, sorgt dafür, dass man das tut, was Spaß macht und leicht von der Hand geht. Die Energiezufuhr ist damit gesichert. Freude und Wohlbefinden.
Die Werte verleihen Standfestigkeit, wenn es hart auf hart kommt, kippt man nicht gleich um und stellt alles in Frage. Weniger vom Winde verweht.
Und die Intuition, sie zeigt den richtigen Weg. Sogar noch leichter ohne den ganzen Querbeschuss durch unnutze Gedanken. Klarheit.

Mehr braucht man nicht.  Ein schlankes Regelwerk, reduced to the max. Die Identität, die Glaubensätze und das Wissen -d.h. damit die ganze  Vergangenheit- stehen dann nicht mehr so im Vordergund; sind nur als Resourcen zu sehen, die man bei Bedarf heranziehen kann. Man langweilt sich selbst und andere weniger. Und bleibt beweglich. Man zieht so ganz nebenbei die Menschen, die Beschäftigungen und das Leben an, die gut tun und zu einem passen. Anderes fällt einfach ab.

Leben, nur leichter. So könnte es gehen. Ich gehe dann schon mal vor...

1 sich wohl fühlen \ 2 persönliche regeln einhalten \ 4 achtsam sein \ 3 auf Inspiration reagieren
20 January 2015
Und die Logik?
Wo bleibt die Logik?

Foto: Nicola Malkmus

Ich muss etwas ausholen:
Wir leben auf der Erde mit aktuell 7,3 Milliarden Menschen. Jeder Mensch hat seine ganz persönliche Realität und gestaltet damit seine ganz persönliche Welt. Also eine Erde, aber 7,3 Milliarden Welten. Das sind schon ganz schön viele Welten.

Ich stelle mir die Welt eines jeden wie eine Art Blase vor. Eine kreisförmige Blase, gefüllt mit einer gallertartigen Flüssigkeit. Die Blase umgibt den Menschen, dämpft die Signale von außen ab, verändert und verzerrt sie. Manchmal werden Signale von außen gar nicht erst durchgelassen, was die Verständigung schwierig macht. Je rigider das Denken, je unverrückbarer die Glaubenssätze, desto dickflüssiger die Flüssigkeit. Je reifer und bewusster der Mensch, desto dünnflüssiger die Flüssigkeit und durchlässiger die Blase. Bildlich gesprochen, versteht sich :).

Auch wenn wir uns täglich nur mit einem Bruchteil der Erden-Menschen tatsächlich austauschen und deren Welten tangieren, führt dieser Austausch zu einer Veränderung vieler Welten. Eine wellenartige Veränderung, die sich weit über die sichtbar überlappenden Welten fortsetzt. Wie war es doch mit dem Schmetterling, der im Übersee seine Flügel schlägt...

Wir beeinflussen uns also gegenseitig und wir sind über diese überlappenden Welten im Wechselspiel miteinander verbunden. Jeder Mensch -in seiner ganz eigenen Welt- denkt für sich, trifft Entscheidungen und handelt auf seiner ganz eigenen Weise. Die Handlung eines jeden führt im Ergebnis zu unendlichen Konsequenzen und unvorhersehbaren Ergebnissen. Ein komplexer Domino-Effekt. Wie soll die Logik diese Kette von unvorhersehbaren Veränderungen jemals überblicken und voraussagen können? Unmöglich. Die Logik braucht da Unterstützung, um zu verstehen und zum richtigen Handeln anzuregen.

Durch Vereinbarungen und Commitments versuchen wir wir die Vorhersehbarkeit zu steigern, damit die Logik besser greifen kann. Geteilte Werte helfen zusätzlich. Daher ist es in Unternehmen so wichtig, gemeinsame Denkansätze und Denkmodelle zu haben. Nur so ist gemeinsames Gestalten, flexibles Agieren und vorhersehbare Produktivität möglich. Ähnliches lässt sich fürs Private auch sagen.

Vorhersehbarkeit und Zuverlässigkeit gehen Hand in Hand und kommen der Logik entgegen. Sie versuchen die Kette zwischen Ursache und Wirkung überschaubar zu halten. Die Logik ist daher wichtig, wertvoll und unverzichtbar, aber in einem komplexen, chaotischen und unvorhersehbaren System wie oben beschrieben völlig überfordert. So richtig. Die Nutzung der Logik allein lässt uns im Kreis drehen. Wir treten auf der Stelle.

Aber die gute Nachricht ist: Das Leben hat vorgedacht; wie es immer tut. Das ist die Schönheit. Es denkt für uns vor und stellt Werkzeuge zur Verfügung. Das Leben hat uns sowohl die Logik (in der linken Hirnhälfte) als auch die Intuition (in der rechten Hirnhälfte) geschenkt. Wir sind immer wieder unausgesprochen angehalten, beide Hirnhälften zu nutzen. Möglichst zumindest. Mein Plädoyer ist für die Nutzung der Intuition, in Balance mit der Logik.

Zeigt sich also im Durcheinander der vielen handelnden Menschen in ihren überlappenden Welten ein unvorhersehbares Ereignis, das Sie verwirrt, dann ist die beste Strategie inne zu halten und auf die unendliche Weisheit der Intuition zu warten. Sie wird sich zeigen und sagen, was es bedeutet und was als Nächstes zu tun ist. Und zwar auf den Punkt. Ganz bestimmt. Mark my words.



4 achtsam sein \ 3 auf Inspiration reagieren
05 January 2015
Der "Intuitionsmuskel"
Hmmm...das ist merkwürdig

Foto: Nicola Malkmus

Ich bin fest davon überzeugt, dass wir uns selbst das Leben schwerer machen, als es sein müsste. Wer von uns kennt das nicht? Drama hier, langwierige Probleme dort, Konflikte ohne Ende. Muss das sein?

Ich denke, nein; jedenfalls, nicht so viel. Ein bisschen gehört womöglich zum Leben dazu. Den Rest erzeugen wir selbst. Oft unbewusst. Bewusst betrachtet kann man sich vieles davon ersparen. Dafür gibt es vom Leben Unterstützung. Immer und ohne Ausnahme gibt es Hinweise und Zeichen, die den besten Weg zeigen. Wir nehmen die Zeichen nicht immer wahr oder manchmal einfach nicht ernst. Der beste Weg ist dramafrei und konfliktarm. Wenn Probleme unterwegs auftauchen, lassen sich diese relativ mühelos lösen. Diesen Weg zu gehen macht Spaß. Alles wächst und gedeiht. Mühelos.

Der sogenannte "Intuitionsmuskel" hilft uns, die Hinweise und Zeichen wahrzunehmen und zu verstehen. Er besteht aus der Achtsamkeit und der Inspiration. Dieser Muskel lässt sich, wie jeder andere Muskel auch ;), mit Übungen stärken.

Wie geht das?

Wenn Sie das nächste Mal etwas erleben und sich sagen, "hmmm...das ist merkwürdig", dann merken Sie es sich, und zwar bewusst:
Achtsamkeit- Was ist es?
Inspiration- Was sagt ihnen das?

Im Rückblick wird die Bedeutung der Merkwürdigkeit deutlich. Mit einem solchen wachsenden Erfahrungsschatz gelingen immer bessere Entscheidungen. Und wenn Sie einmal unsicher sind, was die Merkwürdigkeit zu bedeuten hat, warten Sie ab. Die Bedeutung wird sich bald zeigen.

Besonders wichtig ist das, wenn man jemanden neu kennenlernt. Später sind Merkwürdigkeiten schwieriger zu akzeptieren, da der Kopf sich einschaltet und die Sache schön redet oder man gewöhnt sich dran. Der Effekt der Merkwürdigkeit wird jedoch bleiben und birgt Komplikationspotential in sich.
Maya Angelou sagt einmal "Wenn sich jemand Dir zeigt, glaube es ihm - das erste Mal". Die Persönlichkeit zeigt sich oft früh in einer Begegnung. Im Berufsumfeld ist dies z.B. im Einstellungsverfahren von besonderer Relevanz. Eine polierte Oberfläche und Qualifikationen können blenden.

Wir leben in einer wunderbaren Welt vieler Optionen. Eine Entscheidung für oder gegen etwas zu treffen, ist nicht immer einfach. Auch hier kann man den "Intuitionsmuskel" einsetzen: Achten Sie auf glückliche "Zufälle", die sich mühelos ergeben. Daraus werden Impulse und Inspirationen folgen, die relevant sein werden.

Da dieses Thema mich seit Jahren beschäftigt, habe ich mittlerweile eine Art Gewohnheit. Ich stelle mir morgens eine Frage zu einem Thema, das ich gerade bearbeite. Tagsüber bleibe ich achtsam und aufmerksam. Zeigt sich eine Antwort? Wenn ja, dann ist es, erstens die richtige Frage und zweitens das richtige Thema. Wenn eine Antwort sich nicht zeigt oder es sogar mühsam wird, an dem Thema zu arbeiten (der PC stürzt z.B. ab) oder ich beim Denken an das Thema Müdigkeit oder Langeweile verspüre, dann warte ich lieber ab und überlege neu.

Ein kleines Beispiel: Neulich stellte ich mir die Frage, wie ich meine Bewegungsgewohnheiten optimieren könnte? Ich war damit etwas festgefahren. Später am Tag im Studio fing ein neuer Trainer spontan einen eindringlichen Vortrag über die effektivsten Bewegungsroutinen zu halten. Ich hatte ihn nicht gefragt und er war nicht zu bremsen. Das war merkwürdig. Er empfahl mir u.a. einen Sportladen. Obwohl es draussen kalt, naß und ungemütlich war, hatte ich einen starken Impuls diesen Laden aufzusuchen. Dort traf ich auf einen zuvorkommenden und kompetenten Mitarbeiter, der alle meine Fragen beantworten konnte. Innerhalb eines Tages hatte ich die passende Lösung für mich. Irre, oder? Sicher haben Sie das auch mal erlebt.

Das ist nichts Neues oder Weltbewegendes, ich weiß. Es klingt eventuell auch zu einfach. Genau dort liegt die Barriere. Wenn es zu einfach klingt oder sogar ist, nehmen wir es nicht ernst. Hinzukommt, dass Einfachheit und Mühelosigkeit nicht die beste Reputation haben. Sicher gehört eine gewisse Disziplin und Ausdauer zu vielen Dingen im Leben bis man sie meistert, aber schwer muss das Leben trotzdem nicht sein.

Fazit: Um die zum Leben mitgelieferte Lebensunterstützung nutzen zu können, muss man den Intuitionsmuskel stärken. Um den Intuitionsmuskel zu stärken, muss man wirklich täglich üben. Das ist so. Einfach in die tägliche Routine einbauen. Es macht sehr viel Spaß. Versprochen.

4 achtsam sein \ 3 auf Inspiration reagieren \ Persönliche Entwicklung
02 January 2015
Wohlfühlen - warum?
Das Tor zur Inspiration

Foto: Nicola Malkmus

Nun: Wenn man sich wohl fühlt, ist man mit sich in Frieden, nichts fehlt. Man entspannt. Daraus kann nur Gutes entstehen, denn die Inspiration ist dann am besten wahrnehmbar. Sich wohl zu fühlen ist also nicht nur an sich wertvoll, sondern auch ein Mittel zum Zweck. Man geht auf Empfang.

Die Inspiration, in Form eines Gedanken oder eines Impulses, hat die Eigenschaft für den Augenblick genau richtig und auf den Punkt zu sein. Sie führt oft in eine für einen bessere Richtung als bisher. Hartnäckige Probleme lassen sich durch eine einzige gute Inspiration im Nu lösen. Sicher haben Sie das schon erlebt.

Das Wohlgefühl ankert, stabilisiert und erdet und die Inspiration ist immer zugänglich. Ein Mechanismus zu haben immer wieder zum Wohlgefühl zurück zu kehren, ist daher wichtig

Klingt einfach, nicht? Im Prinzip ist es auch einfach. Es gibt meines Erachtens nur eine Sache, die man beachten muss, nämlich die Intuition von der Begierde (desire) zu unterscheiden. Ich fand das erst nicht ganz so einfach.

Wie geht das? Hier sind meine persönlichen drei Unterscheidungskriterien:

1- Begierde entsteht aus einem Gefühl der Unruhe (sich nicht wohlfühlen, Unfrieden). Es fehlt etwas. Eine Lücke, die man mit dem Objekt der Begierde versucht zu füllen (genau darauf zielen Marketingkampagnien aller Art und teils auch die Romantik).
2- Die Stimme der Begierde ist laut, aufdringlich und sehr verlockend, im Gegensatz zu der Stimme der Intution, die leise, kaum wahrnehmbar und nicht verlockend ist.
3- Begierde ist manipulativ, verspricht die Erfüllung aller Wünsche für immer. So enstehen Süchte (Alkohol, Drogen etc) und Abhängigkeiten von Menschen, besonders wenn man auf der Suche nach Liebe, Anerkennung und Zuwendung ist. Retrospektiv erweist sich das Versprechen als ein leeres. Die Erfüllung bleibt immer einen Schritt ausser Reichweite.

Ich lese gerne Biografien und Retrospektiven auf Leben interessanter Menschen. Dort sieht man deutlich, ob der Mensch im Verlauf des Lebens der Intuition oder der Begierde gefolgt ist. Es scheint so, als sei die Entscheidung für die richtige innere Stimme spätestens ab dem 45. Lebensjahr fällig. Davor kann man irgendwie kompensieren. Ob ein Leben scheitert oder erfolgreich wird, hängt von dieser Entscheidung ab. Und ob jemand einen guten Start ins Leben hatte oder nicht, scheint nicht der entscheidende Faktor zu sein. Eher scheint es vom Selbstwertgefühl des Menschen abzuhängen, ob derjenige "die Kurve kriegt" oder nicht. Und es gibt gute Gründe, weshalb man immer wieder der lauten Stimme der Begierde als der leisen Intuition folgt...

Erfahrungsgemäß braucht es ein wenig Übung treffsicher, die beiden Stimmen zu unterscheiden. Irgendwann gehts dann. Versprochen. Been there, done that. Und klar kann man mal bewusst der Begierde folgen. Warum nicht. Das gehört auch zur Lebenserfahrung. Anything goes. The decision is yours.

1 sich wohl fühlen \ 3 auf Inspiration reagieren
23 December 2014
Wohlfühlen - interne Trigger

Foto: Nicola Malkmus

Externe Trigger, die die Stimmung kippen, lassen sich relativ leicht umgehen. Mit etwas Geschick kann man sich sogar aus der Situation entfernen. Interne Trigger sind da schon hartnäckiger. Was, wenn die eigenen Gedanken die Stimmung kippen? Egal wo man hingeht, die Gedanken kommen ja mit :). Solche Gedanken entstehen oft durch plötzlich auftauchende Erinnerungen oder durch negative Selbstgespräche.

Das ist ein Teil der menschlichen Existenz und es bleibt keiner von uns verschont. Man muss immer achtsam sein. Besonders wichtig ist dies, wenn man als Führungskraft Verantwortung für andere trägt und als Vorbild gilt.

"Always be kind, for everyone you meet is fighting a hard battle."

Wer schon mal ein Kopfkino im Cinemascope-Format erlebt hat, weiß, was ich meine. Das ist aber auch eine Herausforderung, an der man mit etwas Achtsamkeit über sich hinaus wachsen kann.

Was tun also?

Auch hier können natürlich kleine persönliche Hilfsanker helfen. Wie z.B. Musik hören. Darüber hinaus hilft erfahrungsgemäß nur das bewusste Ersetzen:
1) Die negativen Selbst-Gespräche mit positiven Selbst-Gesprächen und 2) die negative alten Erinnerungen mit positiven neuen Erlebnissen.

Positive Selbstgespräche fangen mit aktivem Zuhören der inneren Stimmen an. Denn wir sind ja viele :). Wer spricht denn? Worum geht es? Was wird beklagt? (siehe z.B. das Werk von Jean Shinoda Bolen, um die inneren Stimmen zu sortieren). Mit dieser liebevollen Selbst-Zuwendung lässt sich fast jede negative innere Stimme besänftigen und jedes Unwohlfühlen auffangen. Sollte das nicht gehen, dann fragen Sie sich, ob Ihnen Schlaf vielleicht fehlt oder nahrhaftes Essen. Eine schwache Physiologie hat einen großen Einfluß auf die Hartnäckigkeit der inneren Stimmen.

Zu den Erinnerungen: Neue positive Erlebnisse können natürlich spontan in den Alltag eingebaut werden. Hilfreicher ist aber ein mittelfristiger Plan, der bewusst Schritt für Schritt umgesetzt wird. So kann man sogar mithilfe der negativen Erinnerungen das Leben umgestalten. Das hat was. Ein Plan gibt Halt, ein Plan gibt Kontinuität und Potential für Erfolgserlebnisse. Besonders hilfreich ist der Plan, wenn er an Lebenszielen ausgerichtet ist. Etappenziele tun es auch.

Einfach ausprobieren.

1 sich wohl fühlen
22 December 2014
Wohlfühlen - externe Trigger
The happy place

An nicht so guten Tagen und ungeachtet kann man sich relativ oft unwohl fühlen. Speziell wenn man per se ein eher zartes Gemüt hat. Das Wetter, der Kollege, die Beziehung, der Strassenverkehr, Unhöflichkeit. Das sind die üblichen Trigger.

Glücklicherweise aber nur, wenn man den Triggern Raum gibt, die gute Stimmung zu kippen. Wenn man bedenkt, dass kleines Unwohlsein großes werden, zuerst die Leistung und später den Körper schwächen kann, lohnt es sich es ernst zu nehmen. Und glücklicherweise gibt es auch genauso viele Trigger, die die Stimmung wieder heben oder zumindest auf Neutral bringen können.

Einzige Voraussetzung: Bewusstheit, die Wahrnehmung des Stimmungswechsels und eine vorgefertigte Strategie. Ja, vorgefertigt. Fast automatisch nutzbar, auch wenn das Gehirn kurz ausgesetzt hat.

Was kann man tun:

Sobald Sie sich unwohl fühlen, halten Sie inne und fragen sich, was Ihnen jetzt gut tun würde. Das ist besser als sich zu fragen, warum Sie sich unwohl fühlen und wer und was es verursacht hat, denn dann geben Sie dem Unwohlsein mehr Raum und Energie. Halten 2-3 Dinge (möglichst nicht Dinge, die zusätzlich Schaden anrichten) immer bereit, die ganz sicher die Stimmung heben. Das ist natürlich bei jedem anders.

Ich höre z.B. ein paar Lieblingslieder, mache mir meinen Lieblingstee, lese Zitate von Vorbildern, mache einen kurzen Spaziergang oder an Yoga angelehnte Stretchübungen, 5 Minuten medititieren, 5 Minuten Comedy-Filme schauen, 5 Minuten Schnack mit einer guten Freundin oder einem guten Freund, aber ohne über das ungute Gefühl zu reden. Nicht darüber reden, das ist wichtig. Einfach los lassen und was anderes tun.

Die Liste ist wirklich endlos. Was tun Sie?

Auflisten und bereit stellen. Egal was. Und umsetzen.

1 sich wohl fühlen
10 June 2013
...und Präsenz

Foto by Nicola Malkmus

In Sachen Führung gibt es nichts, wirklich nichts, was Persönlichkeit ersetzt. Akademische Grade helfen nicht, Positionen helfen nicht, Geld und chice Klamotten helfen nicht, nicht mal Aspirin ;) und schöne Worte schon gar nicht. Persönlichkeit lässt sich nicht verbergen. Blenden funktioniert nur vorübergehend. 

Persönlichkeit spricht durch alle Fassaden durch. Man kann Menschen nicht täuschen. Dafür hat die Natur gesorgt und uns feine Antennen für Ungereimtheiten, Inkongruenzen und für ganzheitliches Wahrnehmen gegeben.

Es macht also großen Sinn als Führungskraft regelmäßig, ja besser ununterbrochen, an sich zu arbeiten. Wer bin ich? Was will ich? Welche Werte habe ich? Kann ich mich selbst annehmen, so wie ich bin? Kenne ich mich und meinen Schatten? Kann ich mit meinem eigenen Geist gut umgehen? Wie verhalte ich mich, wenn es eng wird? So ungefähr in diesem Sinne.

Je mehr man an sich arbeitet und für sich für Klarheit schafft, desto mehr ändert man indirekt und ohne etwas zusätzliches tun zu müssen sein Umfeld. Durch die Klarheit schafft man zusätzlich Raum für Inspiration. Inspiration ist alles. Es gibt nichts, wirklich nichts Besseres. Die Welt, in der wir leben und arbeiten, ist so komplex geworden, dass es eine Illusion ist, zu denken, man hätte bei einer Entscheidung alle Fakten auf dem Tisch. Es ist eher so, meine ich, dass zu viele Fakten und zuviel Wissen, daran hindern können, das wirklich Wichtige bei der Entscheidung zu sehen.   

Präsenz ist, wenn Persönlichkeit verfügbar gemacht wird. Verfügbar gemacht wird für andere, die mit der Persönlichkeit in Austausch treten möchten. Es gibt nichts, wirklich nichts Schöneres in einem Austausch als sich wirklich angenommen und zugehört zu fühlen. In einem solchen Austausch entwickeln sich beide Seiten, aus meiner Erfahrung immer zum Besseren.

Methoden und geschäftliches Handwerkszeug haben ganz sicher ihren Stellenwert und auch ihren Platz in Sachen Führung. Ohne Persönlichkeit und Präsenz sind das aber nur leere Hülsen und manchmal auch nur eine Fassade.

2 persönliche regeln einhalten
13 March 2013
Opposition ist nicht immer gut
vor allem nicht in der Führung

Es gibt prinzipiell vier Arten von Führung: Man kann als Führungskraft vorangehen, man kann nebenher gehen oder man kann hinterher gehen. Manchmal aber stellt sich die Führungskraft bewusst oder unbewusst in den Weg der Mitarbeiter, konfrontiert sie und bremst sie ab. Das nenne ich in Opposition gehen. Wenn Sie sich sagen hören "Aber das habe ich ihnen schon so oft gesagt, aber sie tun es einfach nicht!" Dann kann es sein, dass Sie an der Stelle unbewusst in Opposition getreten sind.

Ich erlebe Opposition besonders oft dort, wo es um etwas sehr Wichtiges geht, das auf keinen Fall schief gehen darf. Das erzeugt Angst und Verspannung, die eine Neigung zur Opposition aufleben lässt. Der Weg der Opposition schwächt ein Unternehmen enorm. Daraus entsteht ein "Wir und Sie-Denken" und schafft unnötig Fronten. Das Vertrauen schlägt in Misstrauen um und ein wirklicher Austausch findet nicht mehr statt. Daraus entsteht mit der Zeit ein hartnäckiges Kommunikationsproblem.

Es gibt einen einfachen Weg alle Arten von Kommunikationsproblemen zu durchbrechen. Versuchen Sie mitzufühlen. Wertschätzung, Empathie und Mitgefühl sind immer die Mittel der Wahl. Das ist ein Einstellungssache, mehr nicht. Stellen Sie sich gedanklich in die Schuhe der Mitarbeiter und sagen sich: Was mögen sie denken und fühlen, wenn sie mich so sprechen hören?" Diese Selbstreflektion ist der einzige Weg den Teufelskreis nachhaltig zu durchbrechen. Erfahrung verändert die Einstellung. Worte helfen nicht. Der Wille, sich anders verhalten zu wollen, funktioniert nicht. Die Einstellung ist der Schlüssel zur Verhaltensveränderung.

Mit diesem Mitgefühl bewegen Sie sich dann gedanklich in eine andere Position, so dass Sie gemeinsam mit den Mitarbeitern auf die zu meisternde Herausforderung schauen. Es gibt drei Möglichkeiten:

Vorangeher gehen voraus, schauen auf die Herausforderung und zeigen den Weg. Die Mitarbeiter folgen, manche bereitwillig, manche widerwillig, je nachdem wie einverstanden sie sind und wie sehr die Führungskraft geschätzt wird. Dieser Weg kostet viel Kraft. Alles muss mehr oder weniger allein durchdacht werden, und den Mitarbeitern macht es nur bedingt Spaß. Diese Form der Führung ist eigentlich schon veraltet.

Nebenhergeher schauen mit auf die Herausforderung, besprechen sich laufend mit ihren Mitarbeitern und stimmen den Weg zur Lösung ab. Dadurch ist der Weg auch -zum Teil zumindest- der Weg der Mitarbeiter. Sie fühlen sich als Wegbegleiter und Weggestalter geschätzt. Sie bringen sich dadurch mehr ein. Das ist eine akzeptable Art zu führen, zumindest zu Beginn der Führungserfahrung.

Hinterhergeher schaffen einen guten Rahmen für die Bearbeitung der Herausforderung, damit ihre Mitarbeiter selbst den Weg zur Lösung finden und gehen können. Sie schauen wohlwollend auf das, was innerhalb des Rahmens geschieht, justieren und korrigieren die Rahmenbedingungen bei Bedarf. Hier fühlt sich Arbeit nicht wie Arbeit an, sondern eher wie Hobby oder Berufung. Die Mitarbeiter arbeiten quasi für sich und alle Bemühungen werden durch den Rahmen zusammen gehalten und kanalisiert. Das ist der Weg der Zukunft. Das Unternehmen blüht durch die Kreativität der Mitarbeiter auf und gewinnt enorm an Flexibilität, Umsetzungskraft und Produktivität. Die Unternehmenskultur macht von sich reden.
Einziges Problem: Das Hinterhergehen gefällt dem Ego nicht wirklich. Es fühlt sich unwichtig, unbetrachtet und nicht bewundert an. Das ist die eigentliche Hürde. Das ist allerdings ein Trugschluß, denn die Hochachtung der Mitarbeiter ist der Führungskraft sicher.  Danach sehnen sich alle Mitarbeiter. Sollten Sie mal zur Opposition neigen, dann stellen Sie sich Ihrem Ego in den Weg und weisen sie es in seine Schranken ein. Dort macht Opposition großen Sinn. Der Rest ist einfach, wie ein Spaziergang.

4 achtsam sein
28 February 2013
Die Kraft der Klarheit
Ehrlichkeit, vor allem zu sich selbst, zahlt sich aus

Neulich hatte ich das Glück einen Vortrag zu erleben, den ich als ein Vortrag der Meisterklasse bezeichnen würde. Der Vortrag war nicht weltbewegend. Er war nicht unterhaltsam oder lustig. Nur einfach richtig. Es war ein Vortrag, dessen Inhalt die Zuhörer erreichte. Jedes Wort war wichtig. Den Zuhörern war Nichts wichtiger als zuzuhören und zu versuchen zu verstehen, was gesagt wurde. Anschliessend war die Atmosphäre im Raum entspannt und heiter. Sie hatten verstanden. Der Weg stimmte und sie waren auf dem richtigen Weg. Der Vortragende war der Chef des Unternehmen und die Zuhörer seine vielen Mitarbeiter. Ein Beispiel guter Führung. Was war das Geheimnis?

Zunächst einmal war der Chef der Chef und gleichzeitig "nur" einer von ihnen. Es gab keine Allüren, kein Chef-Getue, keine Floskeln. Der Vortrag war wie ein Gespräch unter Gleichgestellten. Trotzdem war es allen sehr bewusst, dass das, was gesagt wurde die ganz klare Marschrichtung. Hart zur Sache, weich zum Menschen. Die Botschaft war unmissverständlich und in etwa so: "Auch wenn wir hier eine familiäre und entspannte Kultur pflegen und gemeinsam Erfolge feiern, jeder muss seine Leistung bringen, damit die Rechnung auch in Zukunft aufgehen kann. Darauf setze ich ganz persönlich."

Auch machte die Richtung des Unternehmens intuitiv Sinn, kam dem gesunden Menschenverstand nah und hatte zu dem noch eine erhabene Komponente. Der Beitrag für die Gesellschaft, als Nebenprodukt zu den üblichen Umsatzzielen, war offensichtlich. Man konnte stolz sein, dazu einen Beitrag zu leisten.

Wie schafft man es so klar zu sein? In diesem Fall weiß ich aus der langjährigen Zusammenarbeit, dass eins dafür entscheidend war, nämlich die absolute Ehrlichkeit dieses Chefs, zu dem, was im Unternehmen gut war und was noch nicht; zu dem, was er wollte und nicht wollte.

Diese fortlaufende Auseinandersetzung mit dem, was wirklich war, und das ständige Ringen mit den eigenen Emotionen und auch mal Zweifeln, schaffte auf Dauer eine derartige Klarheit, die dann mühelos und missverständlich kommuniziert werden konnte. Das ist nicht einfach. Das braucht Mut. Es zahlt sich, wie ich finde, aber immer am Ende aus.

2 persönliche regeln einhalten
08 February 2013
Leben mit dem Zeitgeist
Souveränität in Zeiten des Umbruchs

Schnelllebig ist geradezu eine Untertreibung, wenn man sich das Innenleben von Unternehmen in den letzten zwei Jahren genauer anschaut. Heftige Umbruchssituationen, wie etwa Umstrukturierungen, Leitungswechsel, Jobverlust, sind zur Routine geworden. Manche sind selbst herbeigeführt und andere wiederum fremd geschuldet. Besonders heftig mag es Mitarbeitern an der Basis vorkommen. Führungskräfte sind auf ihren Ebenen auch Mitarbeiter, insofern trifft es, wenn, dann jeden im Unternehmen. Gefühle von Fremdbestimmung, Überforderung und Verlust- und Existenzängste mischen sich zu einem potenten Cocktail, das lähmend wirken kann. Frage: Wie geht man damit souverän um?

Souverän fühlt man sich, wenn man Herr der eigenen Situation ist. Man versteht die Veränderung, man schafft die gestellten Anforderungen und alles macht auch einen Sinn. Dabei höre ich oft den Satz, ja, die Veränderung ist groß, aber es geht, ich kann daraus für mich etwas lernen.

Wer inmitten aller Turbulenzen souverän bleiben kann, hat den Anker in sich gefunden und richtet den Geist an Dinge, die sich nicht so leicht verändern, z.B. das eigene Wissen, die langjährige Erfahrung, stabile Kernbeziehungen, finanzielle Rücklagen etc. Auch die Loyalität zu denjenigen, mit denen man zusammenarbeitet, kann ein guter Anker sein. Das Sicherheitsnetz ist so gespannt, dass nichts wirklich Schlimmes passieren kann.  

Wer in unseren Zeiten längerfristig souverän bleiben möchte, muss sich meines Erachtens besonders mit Verlustängsten auseinandersetzen und die Kompetenz entwickeln, loszulassen. Viel leichter gesagt als getan. Dinge kommen und Dinge gehen. Wenn sie kommen, packt man sie an und wenn sie gehen, lässt man sie los. Nicht einfach, vor allem für diejenigen, die langfristig orientiert sind. Sie glauben, Loslassen sei ein verantwortungsloses zu frühes Aufgeben. Das ist ein nicht mehr so zeitgemäßer Glaubenssatz.
Mein Vorschlag: Üben sie das Loslassen ständig im kleinen Dingen des Alltags. Dann geht es, wenn es sein muss, leichter bei den großen. Kleine Schritte, große Wirkung.

3 auf Inspiration reagieren
25 January 2013
Sich etwas sagen lassen
Die Kunst der Führung

Wenn man wiederholt ähnliche Situationen bearbeitet, dann lernt man durch den ständigen Vergleich, was wirklich wichtig ist und worauf es letztendlich ankommen wird. Oft sind das nur wenige wichtige Dinge. Das kennen Sie sicher auch aus Ihrer Arbeit. Mir geht es so in meiner Arbeit in Unternehmen.

Meine Arbeit hat mit Veränderungen aller Art zu tun, die meist auch mit größeren Herausforderungen und Umwälzungen einher gehen. In der heutigen Zeit bleibt es nicht aus. Unternehmen, die erfolgreich bleiben wollen, sind angehalten, sich ständig und immer wieder neu zu definieren.
Und egal in welchem Kontext ich arbeite, immer kommt es für eine erfolgreich durchgestandene Veränderung darauf an, wie sehr der Auftraggeber selbst, meist der Hauptverantwortliche im Unternehmen, hinter der Sache steht. Das liegt auf der Hand.

Worte zählen hier nicht, sondern nur Aktionen. Klar ist es wichtig, dass die Führungskraft zur Verfügung steht, Absprachen einhält, bei der Sache bleibt und reflektiert entscheidet etc. Eine wirkliche Veränderung findet allerdings nur statt, wenn sich die Führungskraft etwas sagen lässt.

Sich etwas sagen zu lassen ist ein Zeichen von Reife, beruflich (und auch privat). Die höchste Kunstform dabei ist es, sich etwas sagen zu lassen, ohne betroffen zu sein oder sich kritisiert zu fühlen; dann das Gesagte zu reflektieren, zu "verdauen" und die Quintessenz zu verinnerlichen. Und dann aus dieser neuen Wahrnehmung heraus, Dinge anders anzugehen als bisher. Ein wenig anders ist bereits schon ausreichend. Kleine Veränderungen in der Summe machen viel aus. Ändert sich der "Kopf" des Unternehmens, ändert sich das Unternehmen.

Letztendlich sind Veränderungen nicht nur in Projekten mit externen Beratern Gegenstand der Arbeit. Der Berufsalltag an sich ist eine ständige Veränderung und jede Führungskraft ein Change Manager. Glücklich kann sich das Unternehmen schätzen, dessen Führung sich etwas sagen lässt, von jedem, mit dem er spricht. So bleiben die Führungsinhalte lebendig und in dem geerdet, was tatsächlich ist.

4 achtsam sein
01 January 2013
Auf ein gutes 2013!
Man muss Geduld haben / Patience with everything unresolved

"Man muss Geduld haben
Mit dem Ungelösten im Herzen,
und versuchen, die Fragen selber lieb zu haben,
wie verschlossene Stuben,
und wie Bücher, die in einer sehr fremden Sprache geschrieben sind. Es handelt sich darum, alles zu leben. Wenn man die Fragen lebt, lebt man vielleicht allmählich, ohne es zu merken, eines fremden Tages in die Antworten hinein."
― Rainer Maria Rilke, Briefe an einen jungen Dichter

“I beg you, to have patience with everything unresolved in your heart and to try to love the questions themselves as if they were locked rooms or books written in a very foreign language. Don’t search for the answers, which could not be given to you now, because you would not be able to live them. And the point is to live everything. Live the questions now. Perhaps then, someday far in the future, you will gradually, without even noticing it, live your way into the answer.”
― Rainer Maria Rilke, Letters to a Young Poet


11 October 2012
Was heißt das eigentlich?

Perfektion ist immer ein Thema im Berufsleben. Was Perfektion heiß, wird von dem definiert, der sie erreichen möchte. Das heißt, es gibt sie nur relativ. Das ist auch OK, solange man allein arbeiten kann.


Wie es zum Beispiel Künstler tun. Wenn dort die liebevolle Perfektion im Auge des Künstlers erreicht ist, dann manifestiert sich das im Kunstobjekt und erreicht dem späteren Betrachter über die Ausstrahlung. Perfektion ist etwas sehr Schönes. Aber was tun, wenn man nicht als Künstler unterwegs ist und nicht allein arbeitet?

Zum Beispiel als ein Mitarbeiter in einem Team? Das Streben nach Perfektion bleibt. Schafft man das Streben des Einzelnen ins Team einzubringen, dann zahlt sich das aus. Für den Mitarbeiter als Erfüllung, für das Team als Erfolg und für das Unternehmen als Produktivität. Aber wie macht man das?

Zunächst muss es im Team klar sein, was im Kontext des Teams Perfektion heißt. Eine Art kollektive Definition. Sie ist naturgemäß zielabhängig. Und sie macht deutlich, was Vorrang hat. Sollen die Inhalte perfekt werden? Oder die Zusammenarbeit im Team? Oder die Zusammenarbeit mit den Stakeholdern außerhalb des Team? Oder soll der Prozess, in dem die Inhalte geliefert werden brillant sein?

Oft ist es eine Mischung, phasenabhängig und ein ständiger Balance-Akt. Dies ist zu Beginn einer Teamarbeit eine eingehende Diskussion wert. Nur eines ist von vorneherein klar, das Ergebnis wird nicht dem Perfektionsstandard eines Einzelnen genügen können. Daher ist es für den Einzelnen im Team ratsam: loszulassen, locker zu bleiben und anzunehmen. Man wird überraschend sein, welches Ergebnis erreicht werden kann. Ein Ergebnis, das oft um ein Vielfaches besser ist, als es je ein Einzelner hätte alleine schaffen können.

Wenn das geschieht, dann kann man davon ausgehen, dass die Teamführung perfekt war.

1 sich wohl fühlen
09 September 2012
Die Magie des Augenblickes
...oder wenn Menschen eine Verbindung eingehen

Vielleicht empfinden Sie es ähnlich: Die Zeit geht irgendwie schneller vorüber. Gestern fing das Jahr an und heute ist bereits Weihnachten wieder in Sicht. Der Sommer und der Herbst streiten sich noch um die Vorherrschaft, aber es ist klar, wer bald gewinnen wird.

Manchmal jedoch scheint die Zeit zu stehen oder zumindest leicht zu expandieren. In 5 Minuten ist die Arbeit von mehreren Jahren aufgebaut (oder im negativen Fall auch umgekehrt).

Mich faszinieren diese Augenblicke, diese scheinbar expandierenden Augenblicke, die das, was wir unter Normalität verstehen, infrage stellen. Neugier kommt auf, kann es denn wirklich sein? Ich erlebe diese Augenblicke bei meiner Arbeit, immer dann, wenn die Personen, mit denen ich gerade zu tun habe, eine Verbindung eingehen. Wenn das Gespräch nicht mehr geführt wird oder gestellt wirkt, sondern einfach fliesst. Der Austausch findet statt und macht auf einmal so viele vergangene Gelegenheiten wett, in denen die Verbindung und der Austausch nicht funktioniert haben. Diese Augenblicke haben eine heilende Wirkung auch retrospektiv.

Ich meine, wenn wir in unseren Unternehmen mehr solche Augenblicke herbei zaubern könnten, könnten wir mehr, viel mehr, gemeinsam schaffen. Die Voraussetzung dafür? Zuhören hilft. Offenheit hilft. Vertrauen hilft. Authentizität hält die Magie des Augenblickes zusammen. Und es hilft ungemein, verborgene vermeintlich schlaue Ziele zu verwerfen. Unausgesprochene Ungereimtheiten sind spürbar, auch ohne Worte. Wenn sie da sind, kann der Augenblick nicht leben. Die Verbindung bleibt aus.

Ja, die Zeit vergeht schnell, vielleicht sogar immer schneller, aber wir können sie ab und zu anhalten und daraus mehr machen, viel mehr, meine ich zumindest.

3 auf Inspiration reagieren
04 February 2012
Sprechen Sie schon?
Eine Feststellung aus der Praxis

In meiner Arbeit mit Unternehmen habe ich regemäßig Gelegenheit, mit Menschen zu sprechen. Die Gespräche haben immer einen bestimmten Sinn im Kontext des Projektes und auch eine gewisse Struktur und eine Zielrichtung. Es sind gewissermaßen Arbeitsgespräche. Manchmal aber ist das Gespräch anders als sonst.

Das sind die Gespräche, die besonders in Erinnerung bleiben, und ich frage mich oft danach, was war diesmal anders? In solchen Gesprächen erzielt man so ganz zufällig einen kleinen Durchbruch in einer scheinbar unlösbaren Thematik. Es löst sich irgendwie etwas mühe- und klanglos. Diese Gespräche, die ich als echte Begegnungen ansehe, scheinen trotz der Struktur und des äußeren Kontexts gestaltbar zu sein und genügend Freiraum zu bieten, Neues zu denken. Es entsteht etwas Überraschendes, nicht Vorhersehbares. Dann staune ich über die Inhalte und Feststellungen im Gespräch, die sowohl interessant als auch tiefsinnig sind und auch so ganz nebenbei vieles klären. Neulich hatte ich ein solches Gespräch. Es klang wie Poesie. Ich glaube, man nennt einen solchen Zustand "Flow". Warum kann nicht jedes Gespräch so sein? Was sind die Zutaten? Was ist das Geheimnis?

Das zu wissen ist, meine ich, von großer Relevanz, denn Unternehmen reiben sich oft an der Kommunikation. Wir kennen die üblichen Ursachen für gestörte Kommunikation (Mangel an Vertrauen, Zeitmangel, Unerfahrenheit etc.). Das hilft aber nicht wirklich weiter, wenn man die Kommunikation konkret optimieren möchte. Daher hier mein Hinweis. Eines ist mir bei diesen echten Begegnungen aufgefallen: Nach einer Weile fühlt sich das angebahnte Arbeitsgespräch nicht mehr wie ein Arbeitsgespräch an, sondern wie ein Gespräch im privaten Umfeld unter guten Freunden. Dann ist die Form nicht mehr wichtig. Man redet einfach. Kommunikationsmodelle, Führungstaktiken und -strategien und sonstiges Wissen aus den klugen Büchern verschwinden. Auch die eigenen Vorurteile. Man muss sich nichts mehr vormachen. Die Barrieren sind weg. Man arbeitet nicht. Man redet einfach. Man hört zu. Und man urteilt mit dem gesunden Menschenverstand. Ja, ich glaube, so einfach ist das. Mal ausnahmsweise.



2 persönliche regeln einhalten
28 January 2012
Später vielleicht.

Oft wundert es mich, wenn im beruflichen oder auch im privaten Kontext Gesundheit als ein Kann angesehen wird. Ich sage Ihnen warum: Gesundheit ist meiner Überzeugung nach die Basis für alles. Das erkennt man schnell, wenn man mal krank ist. Nichts ist dann wichtiger als gesund zu sein. Darüberhinaus schützt Gesundheit vor Krankheit. Das klingt banal, ist es aber nicht.

Tagtäglich wird unser Körper von Unmengen an Reizstoffen und Giften aus der Luft und in der Ernährung angegriffen, geradezu bombardiert. Auch der Körper selbst kann natürlich außer Balance geraten und von innen her eine permanente Gefahr darstellen. Es ist praktisch nicht möglich, giftfrei zu leben. Sicherheit in diesem Sinne gibt es nicht wirklich. Wenn man dazu noch raucht -aktiv oder passiv- oder sich nicht gut ernährt oder bewegt, dann ist die Belastung noch viel höher. Also ist die einzige machbare Verteidigung das ständige Streben nach körperlicher Gesundheit. Jedenfalls aus meiner Sicht.

Geistige Gesundheit ist notwendig, um das Berufsleben einigermaßen gut zu überstehen. Ich weiß nicht, wie Sie das sehen, aber meiner Ansicht nach ist das Arbeiten in der heutigen Zeit zum Hochleistungssport geworden, den man nur bewältigen kann, wenn der Körper mitmacht und der Geist klar ist. Die seelische Gesundheit lassen wir mal ganz außen vor. Gesunde Manager, gesunde Unternehmen, gesunde Wirtschaft. Dieser Gedanke geht nur auf, wenn die geistige Gesundheit zumindest gegeben ist und gesunde und gute Entscheidungen im Arbeitsleben getroffen werden können, im Sinne des Unternehmens und der Gesamtwirtschaft. Und natürlich auch im Sinne der Mitarbeiter, für die der Manager verantwortlich ist. (Dass Geist und Körper sich gegenseitig beienflussen, steht ja außer Frage.) Mit bestem Wissen und Gewissen und bei bester Gesundheit gewissermaßen.

Daher wundert es mich sehr, wenn Gesundheit als ein Kann gesehen wird und dieses Thema in Unternehmen nicht wirklich als wichtig erachtet wird. Naja, wir werden da noch hinkommen, und ich muss jetzt los, um ein wenig meine Gesundheit zu pflegen.

4 achtsam sein
31 December 2011
Happy New Year!

"For last year's words belong to last year's language. And next year's words await another voice. And to make an end is to make a beginning."
 T.S. Eliot

30 December 2011
Dr. Change
Wie gezielte Veränderung Unternehmen heilen kann

Interview mit Callcenter Scout (04/11)

„Change oder Veränderung ist ein natürlicher Teil des Lebens.“ – so beginnt Dr. Zarmina Penner unser Interview und das trifft so sehr den Kern der Sache wie nichts anderes. Oft hört man in eingefahrenen Systemen diesen Satz: „Das war schon immer so und das wird auch immer so sein!“ Doch wer den Kopf in den Sand steckt, kann nicht mehr sehen, wie das Leben an ihm vorbeirennt. Tradition ja, Stillstand nein. Diese Balance zu finden und Veränderungskompetenz zu entwickeln, ist Profi-Arbeit und verlangt absolutes Fingerspitzengefühl. Kränkelnde Unternehmen zu heilen und gesunde Unternehmen weiter voranzubringen – wie das funktioniert erfuhr der SCOUT im Interview mit Dr. Zarmina Penner, Unternehmensberaterin und Change-Expertin.



SCOUT: Was ist für Sie das Besondere an Change?
Dr. Penner: Change oder Veränderung ist ein natürlicher Teil des Lebens. Alles was lebt, verändert sich und alles, was nicht lebt, verändert sich auch. Insofern ist es gut, sich zwei Dinge anzueignen:
1) die Gelassenheit bezüglich der Themen, die man ohnehin nicht beeinflussen kann und
2) die Kompetenz, um veränderbare Themen in die richtige Richtung zu lenken. Diese beiden Aspekte des Lebens faszinieren mich. Ich habe festgestellt, dass man Dinge nur bis zu einem gewissen Grad zum Besseren verändern kann. An einem bestimmten Punkt kippt die Optimierung ins Gegenteil. Perfektion ist nicht immer erstrebenswert. Viel schwieriger als die Veränderungskompetenz finde ich es, Gelassenheit zu praktizieren, wenn die Sache einem viel bedeutet.
SCOUT: Wird Tradition durch Change abgelöst?
Dr. Penner: Nein, nicht unbedingt. Tradition gibt Halt und Tiefe, da sie auf Werten basiert. Oft spiegelt sie auch die Weisheit der vorangegangenen Generationen wider, ist quasi eine Art ungeschriebenes Handbuch für die nächste Generation. Tradition zu verändern, ist nicht einfach und sehr langwierig. Dafür bräuchte man Jahrzehnte oder Jahrhunderte. Nur wenn die Tradition Dogmen beinhaltet und Menschen in irgendeiner Form schadet, wird ein beherzter Einsatz notwendig. In Unternehmen ist die Tradition Teil der Unternehmenskultur.
SCOUT: Muss immer alles geplant, überwacht, begleitet und kontrolliert werden? Warum nicht mal den Dingen ihren Lauf lassen?
Dr. Penner: Nein, es muss nicht alles geplant sein oder besser gesagt, es ist niemals möglich, alles zu planen und zu kontrollieren. Allerdings, um etwas zu erreichen, gemeinsam mit anderen, oder auch als Einzelner, ist es notwendig, den Rahmen eindeutig abzustecken, Spielregeln und Werte vorzugeben. In Analogie: Ein Fußballspiel kann man nicht im Voraus planen oder kontrollieren, aber es würde keinen Sinn machen, den Spielrahmen und die Regeln außer Kraft zu setzen. Wichtig sind auch, neben dem Rahmen und den Regeln, die Werte der Spieler und wie sie diese mit ihrem Verhalten im Spiel umsetzen. Das macht das Spiel oft erst zum Erlebnis.
Ohne den Rahmen würden alle Beteiligten, die Spieler und die Zuschauer, schnell das Interesse verlieren. Gute und nicht so gute Ergebnisse würde man nicht voneinander unterscheiden können und so weiter. Also steckt man den Rahmen ab, gibt die Regeln vor und lässt spielen. So können Ergebnisse erzielt werden, die sowohl für die Spieler als auch für die Zuschauer einen Mehrwert haben und allen Spaß machen.
SCOUT: Kann Change Management auch bereits eingeschlichene Veränderungen auffangen?
Dr. Penner: Natürlich. Hier muss man drei Dinge beherrschen und tun:
Erstens das Wesen der jeweiligen Menschengruppe bzw. Organisation begreifen. Eine Menschengruppe, die zusammenarbeitet, verwandelt sich, wird mit der Zeit zu einem Organismus. Dieser Organismus hat – wie jeder Mensch auch – ein Wesen, Werte, Gefühle, Stärken, gesunde und ungesunde Gewohnheiten, Laster etc. Erst wenn man dieses Wesen begreift, kann man auf den Organismus Einfluss nehmen und eingeschlichene Veränderungen, die schädlich sind oder schädlich werden könnten, angehen.
Zweitens müssen die Veränderungsimpulse richtig eingetaktet sein. Diese Impulse müssen so effizient und effektiv wie möglich gesetzt werden. Hier denke ich als Mediziner: „Eingriffe“ sollten für den „Patienten“ so schonend wie möglich sein.
Drittens muss man Durchhaltevermögen mitbringen und Dinge zu Ende bringen.
SCOUT: Bedeutet Change Management immer Radikalität und Innovation oder gibt es auch kontinuierliche Prozesse?
Dr. Penner: Es kommt auf die jeweilige Situation an. In Notfallsituationen ist Radikalität notwendig, z.B. wenn es um den Verlust von Arbeitsplätzen geht oder um einen schwerwiegenden Mobbingfall. Die meisten Situationen sind aber keine Notfälle. Innovation und ihre kleine Schwester, Kreativität, sind allerdings meines Erachtens fast immer angesagt. Der Grad der Innovation muss natürlich an die Gegebenheiten angepasst werden: Wie steht das Unternehmen im Markt? Wie sind die aktuellen Umsätze? Wie reif ist der Markt? Welche Risiken gibt es etc. Die Spanne der Innovationsmöglichkeiten ist groß. Manchmal ist es sinnvoll, inkrementell vorzugehen und ein andermal vielleicht eher, über mögliche bahnbrechende Innovationen nachzudenken. Wichtig ist zu wissen, dass die besonders innovative Idee nicht unbedingt immer sexy und spannend klingt. Hier ist oft der zweite und dritte Blick notwendig, um den Wert einer Idee zu erkennen. Auch muss man dafür sorgen, dass das Umfeld Kreativität zulässt, damit genügend Ideen entstehen können. Kreativität benötigt eine gute Balance zwischen Spannung und Entspannung und eine wertschätzende Arbeitsatmosphäre, gepaart mit guter Führung. Wenn diese Faktoren stimmen, wachsen die Ideen nach und Veränderung wird zu einem ganz natürlichen und stetigen Prozess. Menschen sind von Natur aus dazu veranlagt, kreativ zu sein, und sie sind es, wenn man sie lässt.
SCOUT: Wo, an welcher Stelle des Veränderungsprozesses, läuft es aus Ihrer Erfahrung immer schief? Und woran könnte das liegen?

Dr. Penner: Wenn man Veränderungsprozesse ernst nimmt, dann muss man ständig an ihnen arbeiten. Wie ein Gärtner, der seinen Garten hegt und pflegt und an seinem Wachstum Freude hat, gilt es, immerzu und kontinuierlich seinen „Garten“ im Blick zu haben, Erfahrungen zu sammeln und die Pflege anzupassen. Manchmal ist Geduld ein entscheidender Faktor. Der Garten braucht Zeit, und manchmal geht es nicht weiter, ohne dass man einen Teil des Gartens umgräbt. Diese Kontinuität im Berufsleben und im Unternehmen zu halten, ist nicht einfach. Oft wechselt auch die Zuständigkeit des „Gärtners“. So erlebe ich bei meiner Arbeit Unternehmen, die mehrere unvollendete Veränderungsprozesse hinter sich gebracht haben. Sie haben viel Zeit und Arbeit investiert und plötzlich war alles wieder anders. Das demotiviert und zermürbt Menschen. Das ist nur ein Teil der Thematik. Andere Ursachen könnten sein: Eine nicht formulierte Vision, eine unklare Strategie, sich widersprechende Werte und Regeln, Kommunikationsbarrieren zwischen den Hierarchie-Ebenen, historisch gewachsene Prozesse, alte Systeme usw.
SCOUT: Gibt es eine Frage, die ich auf jeden Fall noch hätte stellen sollen?
Dr. Penner: „Wie kann sich ein Unternehmen Veränderungskompetenz aneignen?“, wäre meines Erachtens die letzte Frage, um den Gedankenkreis in diesem Interview zu schließen. Es ist gut, wenn sich in Bezug auf Veränderung das Senior Management als Erstes folgende Fragen stellt. Die Antworten helfen, die Lücken in der aktuellen Veränderungskompetenz zu entdecken und zu füllen.
1. Sind wir in der Lage, das Bestehende infrage zu stellen und wenn ja, tun wir das oft genug? Wann haben wir das zuletzt getan? 2. Sind wir wirklich offen für Neues und wenn ja, wann haben wir zuletzt über eine wirklich neue Sache nachgedacht, sie umgesetzt und eingeführt? 3. Wenn es sein muss, haben wir ausreichend Kraft zum Aufbruch und wenn nicht, warum nicht? 4. Sind wir in der Lage, neue Prozesse zu planen und zu steuern, und wenn nicht, warum nicht?
5. Haben wir Durchstehvermögen und wenn ja, wann haben wir das zuletzt eindrucksvoll bewiesen?

SCOUT bedankt sich bei Dr. Penner für das interessante Interview!


3 auf Inspiration reagieren
19 December 2011
Feet in your Shoes
Alles Liebe und Gute für das Neue Jahr und bleiben Sie gesund!

You have brains in your head.
You have feet in your shoes.
You can steer yourself in any direction you choose.
You’re on your own.
And you know what you know.
You are the guy who’ll decide where to go.

Dr. Seuss



3 auf Inspiration reagieren
13 December 2011
Leise und erhaben

Schade, dass wir oft zu wenig über die vielen guten und sinnvollen Aktionen und Projekte wissen, die das Leben bereichern. Die Positivpresse führt ein vergleichsweise leises Dasein im Hintergrund, auch wenn die Lautstärke doch spürbar zunimmt.

Nehmen Sie die Arbeit von Lars Ruppel („Weckworte“), ein Poesie-Projekt für Menschen mit Demenz. Das rhythmische Aufsagen altbekannter Gedichte und die besondere Betonung und Darstellung des emotionalen Inhalts erreicht die Demenzkranken wie nichts anderes. Momente absoluter Klarheit sind das Ergebnis. Es muss nicht immer High-tech sein. Es reichen Worte und es kommt auf das Wie an. Die Evidenz ist gleich mitgeliefert. Das Ziel ist nicht mit einem Business Plan unterlegt. Es macht Freude, also macht man weiter.

Oder nehmen Sie die Khanacademy von Sal Khan, dessen Mission es ist, Wissen mit Hilfe von Videos und einfachen Erklärungen der Welt zur Verfügung zu stellen. Möglich wäre das Zusammenstellen des ganzen schulischen Curriculums aus diesen Inhalten und mehr (das wird in einer realen Schule aktuell getestet). Mit ein wenig Organisation und Durchhaltevermögen kann jeder Autodidakt im eigenen Rhythmus lernen, was er will und wo er will. Auch das ist ein Durchbruch.

Und es gibt viel viel mehr. Scheinbar gemeinsam haben diese Menschen eines. Sie sind besessen von ihrer Idee, gehen ihr nach und machen weiter, auch wenn die Idee allen anderen zunächst verrückt, nicht machbar und kontra-intuitiv erscheint.

Wünsche ihnen viel Wind in den Segeln.

3 auf Inspiration reagieren
19 September 2011
Des Meisters Augapfel
Altbewährtes als Innovation

Neulich fuhr ich wegen eines Blechschadens in eine Autowerkstatt. Tausendmal war ich um diese Ecke gefahren und nichts ist passiert. Diesmal war es anders. Die Hälfte der rechten Autoseite war unansehnlich zerkratzt. Dumm gelaufen. So fuhr ich zur besagten Werkstatt. Ein paar Tage später rief die Werkstatt mich an, man hätte noch etwas anderes gefunden.

Mir war die Sache nicht neu. Bereits zwei Jahre leuchtete ein kleines Lämpchen am Armaturenbrett. 2 Fachwerkstätte und 2 Pit-Stop-Unternehmen hatten bis dahin ihr Glück versucht. Auf Verdacht sollte dieser oder jener Teil der Maschinerie ausgestauscht werden. Anders ginge es nicht. Die geschätzten Kosten von ca. 2.500 Euro hielten mich davon ab. Nun sei das hartnäckige Problem gelöst. Und tatsächlich leuchtete das Lämpchen nicht mehr. Der Meister erklärte mir stolz, dass sein Lehrling im ersten Lehrjahr mit Schulbuchwissen und logischem Denken die Sache zu einer defekten nicht mehr luftdichten Kappe zurückverfolgt hätte. Kostenpunkt 15 Euro. Und dann deutete er auf einen jungen Mann, der in der Halle in seine Arbeit vertieft war, und sagte „Sehen Sie ihn dort? Er ist mein Augapfel. Er ist der Jüngste, arbeitet für zwei und bereits wie ein Meister. Er wird hier meine Arbeit mal übernehmen“. Es tat gut, diese Szene mitzuerleben. Wie schön muss es für den jungen Mann sein, soviel Wertschätzung durch seinen Meister zu erfahren?

Autowerkstätten erinnern mich immer an Kliniken. Mein chronisch-verkanntes Autoproblem erinnerte mich in dem Augenblick an die zigtausend verkannten Patientenprobleme, die durch das Gesundheitssystem auf der Suche nach Lösungen irren. Für das Erkennen von Gesamtzusammenhängen reicht die Zeit oft nicht. Wäre dieses Szenario übertragbar? Könnte ein System, in dem engagierte Arzt-Gesellen unter den wachsamen und liebevollen Augen des Arzt-Meisters heranwachsen, Abhilfe schaffen? Könnte das ein Teil des Geheimrezepts zur Kostensenkung und besseren Diagnostik im Gesundheitssystem sein? Früher war es ja mal so in der Medizin. Altbewährtes kann zu anderen Zeiten eine innovative Lösung sein.

01 November 2011
Die üblichen Verdächtigen
Das Gegenteil von dem, was betont wird, ist oftmals wahr

Es ist eigentlich ganz einfach. Wenn bestimmte Werte ganz besonders betont werden, stimmt oft das Gegenteil. Das ist meine Erfahrung. Man spricht von Vertrauen und schürt aber im Alltag eher Misstrauen. Man spricht von Empowerment und entnimmt Menschen Power. Man spricht von Menschenzentrierung und meint ganz was anderes. Worte und Aktionen gehen auseinander. Manchmal geschieht das unbewusst. Manchmal möglicherweise nicht.

Aber was kann man tun, wenn man es ernst meint mit den Werten? Mein Rat ist, Werte nicht besonders betonen oder gar beim Namen zu nennen, sondern diese sein und wahrhaftig verkörpern. Das wirkt viel mehr. Einfach ist es nicht. Wenn es hart auf hart kommt, dann kommt es genau auf diese an. Wenn Vertrauen ein Wert ist, dann spürt man das. Wenn Ehrlichkeit ein Wert ist, dann merkt man das. Wenn Menschen wichtig sind, dann sieht man das. Alles andere, die harten Fakten, die kann man aussprechen, betonen und wiederholen. Sie sind messbar und quantifizierbar. Es gibt keine Grauzonen.  Die weichen Faktoren hingegen sind nur spürbar. Sie machen ein gutes oder ein schlechtes Gefühl. Man spricht sie dann besser nicht aus. Die Wirkung ist die Betonung, spürbar und real. Und gute Gefühle zählen viel und immer mehr in Zukunft, meine ich. Das Gesetz der Füße wird greifen. Man bleibt freiwillig oder geht seine Wege, wenn das Gefühl oder die Kultur des Unternehmens nicht stimmt. Das Gehen ist dann einfach.

2 persönliche regeln einhalten
24 October 2011
Die Welt der Jugend
Dinge, denen wir uns stellen müssten

Während früher neben Fachkompetenz Berufserfahrung wichtig war, ist es heute anders. Die Welt um uns ist die Welt der jungen Leute. Die Welt der sogenannten Internet-Generation (digital natives), für die ganz andere Regeln gelten. Irgendwie scheinen sie selbst in ihrem Wesen nach den Gesetzen des Internets zu funktionieren. Dort wächst das Können fast über Nacht. Dinge kommen und gehen. Das ist dort Normalität. Wer mit dem Fluss der Dinge mitgeht und immer weiter lernt, kann sehr schnell sehr erfolgreich werden. Locker bleiben und mitmachen oder auch nicht, wenn es keinen Spaß macht oder zu eng wird. Das ist die Devise dieser sich entwickelnden jungen Welt.

Ja, die Welt heute ist die Welt der Jugend und sie wird, schätze ich, in den nächsten Jahren auch wieder zum Teil der Welt der Älteren und der Senioren werden, also Teil der bisherigen Welt werden. Dank der Alterung wird die Zahl der Älteren ja naturgemäß wachsen. Es wird, so scheint es mir, sich irgendwann wieder ausbalancieren zwischen dieser und jener Welt. Die heutige Geschäftswelt, die Welt, in der die Zukunftsmärkte liegen und innovative und ideenreiche Geschäfte gemacht werden, ist meiner Ansicht nach aber eindeutig noch die Welt der jungen Leute. Diese Welt erinnert eher an eine Wildwasserbahn als an eine gemächliche Fluss-Fahrt. Lasst uns einfach ab und zu die jungen Scouts fragen, wo es langt geht. Die wissen das. Das beste Ergebnis wird dann die Paarung des frischen Blicks mit der Erfahrung der Jahre sein. Dieser Gedanke tut irgendwie gut...

1 sich wohl fühlen
18 October 2011
War for what?
Der Mythos vom fehlenden Talent

Ich kann mir nicht helfen, aber jedes Mal, wenn ich den Ruf, „War for Talent“ höre, bin ich ein wenig irritiert, zumindest nachdenklich. Weshalb „War“ und was bedeutet „Talent“? Wer wird gesucht? Warum soll das Talent heutzutage knapper sein als früher? Was ist unter talentiert und nicht talentiert zu verstehen? Und wer bestimmt was Talent ist? Sind die wirklich Talentierten etwa auf andere Planeten gezogen und einfach weg? Gab es eine Seuche? (Kleiner Scherz). Und haben wir nicht genug Kriege?

Meine Beobachtung ist, dass sich die Sache mit den Talenten über die letzten Jahrzehnte nicht wirklich verändert hat. Es gibt weiterhin sehr viele fleißige junge und ältere Menschen, die sich bilden, ausbilden, fortbilden und weiterbilden lassen und sich Tag und Nacht den wachsenden Anforderungen erfolgreich stellen und dabei ihre Begabungen oft eindrucksvoll demonstrieren. Ich beobachte wie Begabungen und Talente nicht wahrgenommen werden, verkannt sind, nicht richtig eingesetzt oder geschätzt werden. Oder schlichtweg aufgrund von Machtspielen und dergleichen ignoriert werden. Ich beobachte auch wie hoch-talentierte Menschen nicht an sich glauben, sich wertlos fühlen oder sich selbst klein halten. Ich denke: Es gibt nicht mehr oder weniger Talent heute im Vergleich zu früher. Jeder ist in irgendeiner Weise hochtalentiert. Vielleicht passt das Fach oder die Rolle nicht zur Person oder die Person nicht zum Unternehmen. Das ist aber eine ganz andere Geschichte. Und viel wichtiger ist doch die Einstellung des Menschen, denn was nutzt Talent, wenn Menschlichkeit, Empathie, Authentizität und der richtige Umgang fehlen.

Ich freue mich wirklich für jeden, der seine Talente glas klar erkennt, nutzt, damit erfolgreich ist und nicht auf diesen - entschuldigen Sie, wenn ich das so platt sage – nicht auf diesen Wahnsinn rein fällt, der mir manchmal fast wie eine Masche vorkommt. Ich freue mich auch für jedes Unternehmen, das das Bouquet seiner Talente erkennt, in Peace pflegt und nutzt.

4 achtsam sein